在其他公司，主管會依賴下屬提供正式的狀態更新報告。但輝達的管理層認為，正式的狀態更新報告，資訊往往被徹底「清洗」，變得毫無用處。任何存在爭議的情況，例如目前碰到的問題、預期的障礙、人事問題等等，都會被刪除，所以高管看到的是一片和樂的畫面。
因此，黃仁勳要求各層級的員工向其直屬主管和高階主管發送電子郵件，詳述他們正在優先處理的五大要事，以及最近在市場上觀察到的現況，包括客戶的痛點、競爭對手的活動、技術發展以及專案延誤的潛在風險。輝達資深員工羅伯特．松格說：「理想的五要事電郵，每個要事的第一個字必須是動詞，例如敲定、建構、確保等代表具體行動的動詞。」
為了方便自己篩選這些電子郵件，黃仁勳要求每個部門在主旨欄按主題標記郵件：雲服務供應商、OEM、醫療保健或零售。如此一來，如果他想要查看最近員工如何處理有關超大規模業者的業務，就可以透過關鍵字搜尋，輕鬆找到郵件。
「五要事」電子郵件成為黃仁勳重要的回饋管道。這些郵件讓他能夠提前掌握市場的變化，這些變化是基層員工已察覺到，但他或高階主管團隊可能尚未注意到這些變化。當被問到為什麼喜歡「五要事」郵件時，他會告訴員工，「我在尋找微弱的訊號。要捕捉到強烈的訊號很容易，但我想在訊號還微弱的時候就截獲它們」。對於高階主管團隊，他的態度更直接尖銳。
他說：「先聲明，大家不要覺得被冒犯，但你們可能沒有足夠的智慧或能力察覺我認為相當重要的事情。」
每天，他都會閱讀大約一百封「五要事」電子郵件，了解公司內部發生的事情。星期天，他會花更長時間閱讀「五要事」，通常會搭配一杯他最喜歡的高原騎士（Highland Park）單一麥芽威士忌。這是他覺得有趣的事情：「我喝著威士忌，一邊處理電子郵件。」
「五要事」郵件成了洞悉新市場趨勢的管道。當黃仁勳對某個新市場感興趣時，會利用這些郵件來即時調整他的策略思維。舉例來說，黃仁勳在閱讀了幾封討論機器學習趨勢的「五要事」員工郵件之後，認為公司在這個市場的腳步不夠快，恐錯失獲得優勢的機會。前高階主管麥可．道格拉斯（Michael Douglas）回憶道：「我一直看到這一點。我覺得我們在RAPIDS這項技術上投資不夠。」黃仁勳立即指示相關員工，聘雇更多的軟體工程師，開發 RAPIDS CUDA的函式庫，這套函式庫後來成為在GPU上加速數據科學與機器學習工作負載的重要資源。
在黃仁勳的推動下，輝達的郵件文化從未間斷過。道格拉斯說：「我很快就學到一件事，如果你收到他的郵件，你必須馬上採取行動。」前人力資源主管約翰．麥索利補充：「沒有事情會擱置，沒有事情會拖延。你必須立即回覆並採取行動。」黃仁勳收到電子郵件後，會在幾分鐘內回覆，並希望員工盡快給出答覆，最遲不得超過二十四小時。回覆必須經過深思熟慮，並有可靠的數據支持。那些未達到他高標準要求的回信，會收到他典型的諷刺性回覆：「哦，是這樣嗎？」
由於黃仁勳的回覆快如閃電，員工也學會有策略地安排寄出「五要事」郵件的時間。一位前員工說，「如果你在週五晚上寄出，會一直提心吊膽，因為黃仁勳會在週五半夜回信，那會毀了你的週末」。因此，大多數員工都是在週日深夜寄出電郵，也就是黃仁勳在家中辦公室放鬆喝著蘇格蘭威士忌的時候。然後他們就可以在週一上班時開始處理他的指示。
前生命科學聯盟經理馬克．伯格寄出他第一封「五要事」電郵試圖預測GPU在生命科學市場的銷量時，無意間引爆黃仁勳的所有不滿。黃仁勳認為輝達在生命科學領域的進展不足，又覺得伯格的分析缺乏嚴謹性。黃仁勳問他是否諮詢了研究教授羅斯．沃克，後者在加州大學聖地牙哥分校的聖地牙哥超級電腦中心建立了一個科研實驗室。
伯格承認他沒有諮詢沃克，因為他相信這位學者不清楚GPU在科研實驗室的具體使用情況。黃仁勳大發雷霆，要求伯格想辦法收集更多資訊。
這次經驗讓伯格大受震撼，但也讓他成為更好的員工。他多年後回憶說：「黃仁勳的一個特點是，你不能跟他胡扯。如果你對他胡說八道，你的可信度就沒了。妥當的做法是，對黃仁勳坦言：『我不知道，但我會查清楚。』」
被嚴厲訓斥一頓後，伯格馬上與沃克聯繫。兩人設計了一份調查問卷，對象是使用GPU的生命科學學者。這份問卷需要三十分鐘才能完成，但伯格透過抽獎贈送遊戲GPU，鼓勵受訪者完成問卷。伯格和沃克收到350位科學家的完整回應，包括他們安裝了哪些軟體、他們建模計畫的規模、他們想要輝達提供哪些功能，以及他們的背景等等。這是一個非常珍貴的資料庫，當伯格在後續會議上提出這些資訊時，黃仁勳終於滿意他對生命科學市場做了盡職調查。
（本文摘自商業周刊出版《輝達之道：黃仁勳打造晶片帝國，引領AI 浪潮的祕密》）
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