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我在中國信託20幾年，其中十幾年待在海外，所以我了解中信海外佈局，也做得很有樂趣。
目前，中信金控將近八成獲利來自銀行。去年中信銀行稅前獲利超過500億，是台灣最賺錢的銀行；資產突破6兆，僅次於國營台灣銀行。中信銀行的獲利，63%來自台灣，37%來自海外。
為什麼台灣銀行業往外走？因為在台灣太競爭，海外的利差比台灣好。另外，為了服務客戶，銀行要跟著台灣企業往外走。
1992年中國信託改制銀行，同年在印度設立第一個海外分支機構。當時中信連台灣都做不大，何德何能去海外開銀行？
主要是因為創辦人辜濓松先生。當時他創辦銀行，立志當全球華人最佳銀行，期許只要是華人市場，就要有中信。加上他時任無任所大使，那時候也比較容易拿到海外銀行執照。因此，在東南亞佈局，中信走得早。但坦白講，當時海外獲利甚微，台灣總行也沒把它當作重要的單位在經營。
最重要海外併購，前進日、泰
中信兩個最重要的海外併購，始於2014年。當時併購日本東京之星，這是日本唯一接受外國企業併購的日本當地子行，共31家分行。
我們收購東京之星時，股價淨值比不到50%，覺得便宜，因此可以嘗試。當初花約500億日圓（逾130億台幣），但它每年可為中信貢獻2、30億。我們聚焦的客群，是去日本投資的企業及當地中型企業，避開日本大行的大型企業客戶。
另外，泰國一直是我們感興趣的市場，泰國利差是台灣近一倍以上；加上1997年後，泰國不開放新的外資銀行，當地銀行只有11、12家，每家ROE（股東權益報酬率）都比台灣好。我們有幸參股當地銀行LHFG，分兩階段入股，目前持股近半。原本他們以不動產放款業務為主，我們則帶進中信擅長的財富管理和消費金融業務。
與在地團隊磨合，挖掘新機會
但併購後的融合，挑戰仍大。特別是怎麼讓被併購公司的團隊，離開舒適圈。我們也跌跌撞撞，甚至換了團隊。最重要的是，讓被併購公司知道未來的成長性。譬如日本，原本是封閉社會，當愈來愈多外資企業加入，我們期許東京之星變成外國人首選的銀行。過去，外國人去日本開戶，常常開不了，現在任何人去東京之星開戶，2小時內可開成。雖未必能賺很多錢，但讓當地團隊知道，我們有新的機會。
中信銀行37%的海外獲利，近半來自香港和中國大陸，因為核心客戶是台灣企業。即使中國這幾年經濟不好，但我們在中國每年獲利還有10幾億；東南亞市場佔31%。未來我們會積極擴大日本和美國市場，希望每個市場各貢獻兩成，達成均衡發展，也分散區域風險。
中信的優勢在於，運用完整的海外分支機構，打造客製化的跨境服務。不只融資，甚至照顧企業的員工及其家人，中信可一站式滿足。
協助客戶併購，保瑞市值成長30倍
另外，企業海外併購案，中信也能扮演要角。保瑞藥業近年併購5次，背後都有中信。自中信跟保瑞往來以來，保瑞市值成長30倍。
譬如2020年保瑞併購位於加拿大的藥廠，因為時值疫情，盡職調查由中信當地團隊協助進行；今年保瑞又買美國藥廠，但這個併購案橫跨紐約和明尼蘇達兩州，中信不只融資給保瑞，還派法務協助他們走完兩州的法律程序，完成併購。這種解決方案才是金融業最重要的，一支跨國團隊，幫助客戶順利達成他想做的事。
中信在海外的發展，真正發光發熱是近幾年。
香港是中信最大的海外分行，有500人，去年獲利70億，跟台灣中型銀行差不多。
剛起步是辛苦的，一開始找當地員工，但他們覺得只是打一份工，不像台灣員工有熱忱；加上為了省錢，基礎設施、流程和系統，都沒辦法跟總行比，因此要花時間去加強彼此信任與互動。
不過，現在中信很多主要幹部，都是從香港分行出來，包括我。因此有好的海外單位，是人才培育的重要搖籃。
跨國輪調，培養年輕人才
隨著中信海外佈局增加，中信透過區域間輪調，培養年輕人才。譬如，從菲律賓派駐新加坡、從中國派駐越南，當客戶不只在母國有需求，甚至在另一地也有需求，這些跨國輪調的人才，就能派上用場。
中信也找很多外僑學生，涵蓋印尼、越南、泰國。他們可以回他們熟悉的母語國家服務，也可以留在台灣。
如果是被併購的團隊，最重要是讓他們認同中信組織文化。每年中信有很多homecoming（回娘家）活動，甚至辦在當地，透過更多互動，增進彼此了解，策略執行就會更到位。
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