星巴克導入AI五年了，為何沒成功──有了AI，員工不快樂也沒用

除此之外，在最大市場美國，星巴克近期躍上新聞版面的消息，總是負面居多，主要癥結點在於，星巴克與嘗試組工會的員工，似乎永遠無法和平相處，接著政治因素與人工智慧（AI）或者說數位化又加劇了勞資的對立。

以色列和巴勒斯坦戰爭難題，讓所有企業都面臨要不要表態的尷尬處境，但像星巴克這樣同時被挺以色列和支持巴勒斯坦民眾抵制的企業並不常見。

巴勒斯坦好戰組織哈瑪斯2023年10月7日突襲以色列後不久，推動籌組工會的星巴克員工聯合會（Starbucks Workers United）在社群平台發布了一張哈瑪斯推土機拆除加薩圍欄的照片，並寫到「與巴勒斯坦團結一致！」

接下來就是一連串荒腔走板的發展。首先，星巴克員工聯合會很快刪除這篇推文，指出發文未經授權，這並不是聯合會整體立場。星巴克本身則提告，表示不希望聯合會使用星巴克的商標，表示那則貼文導致很多人以為那是星巴克的立場。聯合會以牙還牙提告，稱星巴克誹謗。

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一則貼文掀起部分共和黨議員說要抵制星巴克，許多猶太團體也說要杯葛。星巴克和前執行長舒茲（Howard Schultz）聯繫正統派猶太商會（Orthodox Jewish Chamber of Commerce）試圖安撫，結果該商會表示，星巴克提供了一份支持組工會的商家名單，供他們抵制。星巴克否認有這麼做，但商家當然是氣瘋了。

許多員工選擇在最忙的時節「紅杯日（Red Cup Day）」罷工，那是星巴克一年一度免費送季節款重複使用隨身杯的日子。結果，年度紅杯日，店內客流僅增加32％，遠低於2022年81％的客流成長。

但美國銀行分析師塞纳托雷（Sara Senatore）也實在不認為，星巴克成績不佳與這些抗議行動有關，畢竟來客數的下滑時間軸與抵制行動對不起來，而且，星巴克過去的爭議難道還少嗎，「這不是星巴克第一次遭遇抵制，因此我覺得很難判斷，抵制是造成客流量變少的原因」。

AI所許諾的業績成長，為何沒有在星巴克實現？

90年代，星巴克開始將自己定位為家與辦公室之間的「第三個空間」，客人可以在星巴克找到愜意、與人交流，以及好咖啡。長年擔任執行長的舒茲（Howard Schultz）在80年代晚期一趟米蘭之行，造訪了一家氣氛歡樂咖啡店，因而獲得這個靈感。慢慢的，星巴克將這個概念出口到84個市場，計開設3萬8038家店面。

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但早在新冠疫情發生之前，「第三空間」的概念就已經不是星巴克的優先策略了。2019年，外帶訂單已攀升占整體訂單的八成，1/5訂單是由行動裝置下單後，快速進店取走。冷飲因為更好手拿，銷量大幅超越熱飲。

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咖啡店的公共空間概念已被侵蝕，而跟著稀釋的，是星巴克的品牌精神。2020年，高層已經時不時討論著要「重新想像」第三空間的概念。

接任舒茲的執行長詹森（Kevin Johnson）在2019年啟用了星巴克內部的人工智慧平台「Deep Brew」。詹森曾擔任IBM工程師、微軟Windows業務主管和網路安全公司Juniper Networks的執行長，對數據深信不疑。當被問及跟有如精神領袖舒茲的領導風格有何不同時，詹森的回答非常好預測，「我用數據決策」。

詹森在2021年的股東會議上說，「現在的星巴克比疫情前更有韌性，也更強大」，並將此歸功於星巴克應用程式背後人工智慧平台Deep Brew。

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Deep Brew可以重塑顧客的星巴克體驗，可記錄客人的下單紀錄、地理位置和生日，也可以調整消費者行為，比方說，如果附近的店家很忙，星巴克下單app就會鼓勵你預先付款，或者附上一張美式咖啡優惠券，吸引客戶點可以瞬間送餐的咖啡，而非製作繁複的花式飲品。

這套星巴克內部的大腦，還可以幫忙管理排班、監控庫存、機器維護，甚至做為展店參考。某種程度上，以Deep Brew為主的AI和數據管理是奏效的，疫情期間，訂單增加了8%。

詹森領導星巴克期間，確實帶領星巴克業績成長、股價創高，更難能可貴的是，在世紀大疫中打了漂亮的一仗，但也是在這個時期，部分咖啡師漸漸不滿，並集結組工會。

疫情結束後，詹森選擇退休，但AI並沒有持續實現業績成長，員工不滿的爛攤則被留了下來。

賓州大學華頓商學院的行銷學教授蘭伯頓（Cait Lamberton）告訴ABC新聞，疫情時期，顧客大量使用星巴克app，手握聯邦紓困支票，而且無法在餐廳用餐，自然不用去思考星巴克營造的「第三空間」概念。

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但走過疫情，星巴克的興旺業務難以延續，蘭伯頓說，「星巴克應對了一個全球性的挑戰，提出了一個暫時有效的解決方案，但他們必須從根本上重新思考他們提供的價值，以免成為一個快速服務的快餐店。」

她補充說，「星巴克的定位較高，因為它有點特別。現在，他們的咖啡收取6.5美元，但只是讓人們走進來，拿了咖啡10秒後就離開。」

如果你的員工不快樂……

星巴克大概也沒有想到，行動下單app儘管讓生意興隆，卻也讓許多員工心生不滿。《Fast Company》訪問到幾位支持組工會的員工（挺管理層的員工不願受訪），他們說，公司對衝訂單很積極，但在調整流程、降低員工工作壓力上意願缺缺。

他們說，公司長期的政策是，一位咖啡師應該要在30分鐘內，為10個顧客出完餐，這包含收款、製作飲料，有時包含加熱和包裝食品。一位員工說，這樣的期望早該調整，因為app點餐和製作複雜的季節性飲品使得要達到這樣的出餐標準很困難。

TikTok上許多網紅分享自創的配方，動輒包含14種成分。面對面點餐時，客人會不好意思造成咖啡師麻煩而作罷，但在手機上點14種成分則不會尷尬。而季節性飲品也是同樣做工繁複。

紐澤西州的排班經理穆加爾說，疫情時代，她一邊向公司申請N95口罩和可擋在點餐收銀機前的塑膠隔離面板，一邊看著夥伴與製作工序繁複的飲品奮戰。而當她要求加派人力，她得到的卻是一個大型的數位螢幕，而且是給客人看的，讓他們知道自己前面還有幾個訂單。

美國永續商業委員會共同創辦人霍倫德說，「我自己也是星巴克的顧客，過去2到4年來，客戶體驗顯著惡化，AI不會改變這一點。如果服務顧客的員工們不快樂、不投入、不熱愛他們正在做的事情，整個體驗都會糟糕。」

好企業，變成了一般般的企業

平心而論，美國星巴克作為進步資本主義的堡壘，開創了以人為本的政策，是第一家向兼職員工提供股票的公司，多年來，一直提供相對慷慨的福利，例如兼職員工的醫療保健福利、包容性的工作場所、免費大學學費和帶薪育嬰假。

從各種指標來看，它也依然是多元友善的雇主，員工中69%是女性，47%是少數族裔，在人權運動的企業平等指數中獲得 100 分，在殘疾人平等指數也是滿分，且已僱用了超過 2萬6000 名退伍軍人。 

但許多福利已經存在好幾年了。這些福利剛剛推出時，是許多企業的榜樣，很多公司幾乎是直接照抄，但其他企業的福利更與時俱進，以大學學費計畫來說，星巴克的大學成就計畫已經不如沃爾瑪、亞馬遜和Target提供的計畫全面。

沃茨曼（Rick Wartzman）在《忠誠度的終結》（The End of Loyalty）中敘述了企業與自身員工間的關係惡化。他說，「星巴克向來比其他公司更善於宣揚企業形象，如今他們自己的員工拉開了窗簾。」

「對於那些太快斷定，這家公司好，那家公司壞的人說，星巴克是一個警世故事。並且，這裡的教訓並不是，星巴克是個壞公司，應該說『星巴克就是個一般的企業』，」沃茨曼說。

（資料來源：Fast Company ,Bloomberg, ABC News, VOX, Forbes, TheStreet）