玉山銀董事長黃男州用十趟十天歐洲遊　打造300人才梯隊

過了3、5年，我開始問自己：我對這份工作有熱情嗎？金融對社會的影響是什麼？我的工作對別人有意義嗎？

慢慢地，這已經不是一份工作，有一點點成了自己的事業，我也愈來愈有一種感覺，玉山的願景真的非常好，我願意用最大的心力讓它成真。

2008年7月，我接任金控總經理，9月就發生了金融海嘯。當時我們的股價是16.35元，過了3個月，前面那個1就不見了，直接變成6.24元，市值也從580億直接掉到220億元。

曾被說八字輕，坐不了大位

我爸媽說，要幫我算一下命，可能八字不夠重，坐不了這個位子。

可是我有一個體悟：如果我在那個時候就停下來，那個點就是我的終點；但如果我能夠爬起來，那就是我的起點啊！

後來我讀柯林斯（Jim Collins）的書，他談到厚植實力，才能夠突飛猛進。玉山整體的成長，的確在金融海嘯後因為厚植實力而快速成長。

廣告

2010年，玉山成立18年，我們的資產累積到第一個1兆；第二個1兆，我們只花了7年；第三個1兆，我們只花了3年半。

那時很多記者朋友就問我，照這個速度，第四個1兆應該會更快？

但我的回答是，企業的經營要先「求好」，把品質經營好，然後是「求強」，各方面產品要做強，「大」只是最後的結果。

2022年10月份，我們已經有超過3.5兆的資產，最重要的還是厚植實力。

「煞車」打造偷不走的競爭力

迎向第四個十年，我們在壯大海內外的業務、做數位轉型、與顧客合作ESG的行動。實際上，最難控管的風險，都是「人」。

很多人常講，做內控的事，不就是讓我們成長的速度變慢嗎？

我想問問各位，假設你今天開的車子，煞車壞了，請問你開車的行為會如何？你一定會開得很慢、甚至直接停在路邊。所以煞車功能不是為了讓速度變慢，而是在高速行駛下，一樣能保持安全。

廣告

「內控」這件事是要讓我們跑得更快、跳得更遠、飛得更高。

當然，「人」是領先指標，也是關鍵指標。

身為父母，我們都希望孩子能夠健康、聰明、品德好，其實對企業也是一樣的。競爭對手偷不走的優勢，就是「健康的企業文化」。

什麼叫作聰明？併購很厲害、財務操作很好、行銷策略很成功。什麼叫健康？就是內部有好的價值觀、沒有政治角力、每個人都敢講心底話、讓真正表現好的人得到晉升、優秀人才離職率是低的、整體士氣是高昂的，這就是健康的文化。

領導者5層次，培育人才

健康的企業會愈來愈聰明，聰明的企業卻不一定能變健康。

我覺得領導是可以學習、也是應該學習的。當然，身為一個領導人，都會歷經許多層次。

第一個層次是基於「職位」（Position）的領導力。因為你得到了這樣的位子，你是部門的主管、公司的總經理，你當然就有職權。

廣告

往上一層是基於「認可」（Permission）的領導力。因為你和被你領導的同仁有很好的團隊合作，他們認可你的領導。

第三，是基於「戰功」（Pro-duction）。在你的領導下，目標進行非常成功，所以他人願意接受你的領導。

再往上是因為你「培育人才」（People Development）。我看到許許多多的例子，人為什麼願意接受某位領導者？因為他提供了同仁舞台、讓同仁成為更好自己。

最後一個層次，是你的價值精神（Pinnacle），因為其他人認同你的理念，所以願意接受你的領導。

大概從十年前開始，我們的創辦人、金控董事長就說，我們每一年要帶30位中階主管到歐洲旅遊十天。

我問創辦人，我們兩個都很忙，一定要一起出去嗎？

他跟我說，「我知道你是理工出身的，你的右腦很發達，我希望你左腦可以更平衡一點，我們去玩吧，去看看這些藝術和音樂吧！」

廣告

我又再問，那為什麼是帶中階主管去，而不是高階主管呢？他回答，「這些科長、襄理離我們真的比較遠，平常雖然工作在一起，卻很少生活在一起。」

我每年帶30個，經過十年之後，我發現這300位同仁成為目前玉山最重要的幹部。

當我們在培育人才時，你是用一年的眼光？還是十年的眼光去看？當我們在培育人才時，你發現他的右腦很好，你會考慮到他的左腦嗎？有很多貴人，成就了今天的自己，當我們逐漸走向成功的顛峰，我們也可以成為別人的貴人嗎？

當各位拿出名片，是副總經理、總經理，請你不要因為你的職稱而改變行為，也請你不要忘記，你也曾經是一個懵懵懂懂的少年。

（責任編輯：吳廷勻）