台灣巴斯夫總經理吳永亮放了支影片，讓德國老闆頻頻點頭，讚許不已。
這支影片，和產品研發、營業數據無關，而是介紹二〇一一年底成立的「(台灣)巴斯夫志工隊」。
巴斯夫志工隊，成立時間雖短，但偏鄉學童科學教育、淨灘環保，以及和身心障疑團體合作這二大領域，愈做愈起勁，如今，更延伸到老人服務的志工項目。
身為跨國企業的德國最高主管，最在乎企業文化能否在各地被貫徹。台灣志工隊雖沒有任何營收，卻對齊了巴斯夫的企業核心價值：成為社群的一部份。
「整個亞洲只有台灣巴斯夫成立志工隊，」吳永亮語帶雀躍。
但志工隊不只是助人而已。
把時間拉回二〇一〇年四月，吳永亮被調任到台灣巴斯夫擔任總經理。
當時的巴斯夫，在台灣有四座廠，卻「各自為政」。吳永亮的任務之一，就是推動「四合一」，強化集團綜效。
所有的組織合併，都會引起員工是否飯碗不保的焦慮。
「我告訴員工，合併是為了把餅做大，不是削減成本。事後證明，台灣巴斯夫合併後，員工數不減反增，」他回憶。
這是落實企業承諾的第一步。接著，公司還希望能「讓員工的舞台變得更寬廣，而不是只在一個廠區裡打轉。」
四合一之後，志工隊成立，宣示「新巴斯夫」的CSR進入新階段。
吳永亮發現，當初希望透過四合一，進行文化融合與人才培養的初衷，不只是人資部門在做，志工隊也悄悄立下奇功。
二〇一一年底，志工隊成立之初，就選定在觀音廠周邊，資源相對缺乏的身心障礙團體「愛心家園」，作為合作對象。
但眼尖的員工發現，這種地區性弱勢團體，募款能力非常薄弱。二〇一三年，志工隊決定辦一場募款活動。
事後回想，整個過程就像是一次內部的「人才盤點」。除了四處徵詢意願，還要設法找人負責活動規劃，物色誰適合拿麥克風當主持人，以及如何邀請供應商共襄盛舉。
為了讓每個環節做到更好，志工們反覆討論、演練。這場募款活動，像是員工之間的能力對話。
這支來自四個廠區，每年約一百人報名，佔員工總數六分之一的志工隊，運作愈來愈成熟。吳永亮確信，志工隊不只「利人」，更能「利己」。
「讓員工跨部門，甚至跨廠區溝通，進而一起解決問題，其實是淬煉領導力的好方法，」他特別補充，「就算人資部門安排訓練課程，也未必有這樣的效果。」
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