日本國鐵、旅遊局都是客戶，台灣新創威朋如何花7年攻日？

就是這份膽識，讓吳詣泓早在2014年就以一家小小新創之姿，大膽決定進軍日本市場。他曾在2017年不堪燒錢負荷，決定認賠撤出日本，但又因日籍總經理一句武士般的諾言，讓他大膽賭上董事會的信任，決定再燒下去。

現在，威朋不僅有日本資金加持，也有包括日本國家旅遊局、大阪旅遊局、日本國鐵JR東日本、JR西日本等大客戶的實績。（看更多：台鐵學起來》日本國鐵改革34年，服務讓人民狂讚　它怎麼做？）

7年來他有什麼攻日心法？他是如何選擇海外戰場？他認為台灣創業者應該攻日嗎？以下為簡立峰與吳詣泓對談紀要：

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簡立峰（簡）：我退休後一直在思考。台灣企業往海外走，其實就是分兩條路，一條是面向西方，一條面向太平洋。也就是只有兩種看法，一個是看向大陸，一個是看向大海。你是怎麼選擇你的戰場？

吳詣泓（吳）：如果用一句話簡單來說，比較像是刪去法。

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我覺得從台灣看全球的市場，大概分成幾個面向，往北是日韓，西邊是中國，南邊是東南亞，東邊是美國。

最遙遠的是美國，至今亞洲人在美國創業成功的，還是相對非常少數。

一剛開始我選擇的目標是中國。

2008年我在英國寫碩士論文、參加創業大賽拿到冠軍，題目都是中國與行動網路。當時我的想法很單純，我認為中國就是下一個全球最重要的戰場，於是決定到上海去創業。

當時我們的打法就是融資燒錢，2011年我們進行A輪融資700萬美元，在那時算是很大規模。但運氣比較不好，到2012年整個行業急凍，迫使我們縮小規模，改成專注台灣、探索香港。這個方法讓我們活了下來。

許多台灣新創慢慢看到日本市場機會大，赴日潮逐漸成為現象。（黃明堂攝）

簡：後來你怎麼從中國市場轉向其他市場？

吳：後來我認為台灣創業者出海有兩個選項，一個是在中國成功，另外一個就是在亞洲。而亞洲又分為幾個區塊。

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看中日本市場單純、規模大

首先是香港，語言文化都通，但問題是市場不夠大。

其次是東南亞。新南向是過去幾年的顯學，2014年我們也去考察過好幾趟。但我發現，東南亞其實不是東南亞，它是10個不同的國家。每個國家的語言、文化和法規都不一樣。（看更多：獨家》92分的祕密　光陽如何自我革命，搶到東南亞獨角獸Grab門票？）

還有規模方面，2013、2014年時，在行動廣告領域來說，整個東南亞的市場規模加總大約是20億美元，約600億台幣。當時台灣市場是200、300億台幣左右。

但如果往北看，日本光是一個行動網路廣告領域，算下來就有大概500億台幣。

一個國家就幾乎等於整個東南亞加總。如果選擇日本，力量可以鎖定集中，不用去一次打十個不同地方。

簡：我剛加入Google的時候，大家是說JAPEC，不是說APEC（亞太經濟合作會議），那時候一個日本，放在整個區域前面。過去很少人敢去攻日，你是怎麼進軍日本？

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吳：過去大家確實會怕日本市場很難挑戰，但我們的理由是，日本市場規模確實夠大，所以就定下這個目標。

其實我覺得全亞洲各個戰場用可視化的方式來說，中國是平原戰，就是說沒有天險，誰拿到資金誰就可以贏得天下。

東南亞是分散的泥沼、叢林戰，每一個國家都不好打，情況各自不同，你要很多不同特異功能。另外匯率波動、人才更換，都很厲害。

日本則像一個懸崖上武士的城堡，易守難攻。你要圍著它建立信任。不是說大軍壓境就能必勝，而是需要耐心。

日本人很保守，所以建立信賴感要花很長時間，以我的經驗來說大概需要3年。但反過來說，如果你和日本人建立信賴感後，就不太容易被換掉。

簡：去大陸就是陸地平原戰。平原戰是大兵團作戰，一天戰場就結束。現在經驗證明，海島出生的孩子很難適應這一點。可是如果看向海洋，從東北亞到東南亞，每一個國家都不同，中美數位經濟兩強在這些地方也沒有太巨大的優勢，所以競爭相對公平。台灣不是完全沒有機會。

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新創海外市場策略心法

中國：平原戰，沒有天險，需要大軍團作戰，關鍵戰役可一天結束。
東南亞：叢林戰，每個市場國情不同，必須具備多項特異功能。
日本：攻城戰，像懸崖上的武士城堡，易守難攻，必須以耐心圍城建立信任。

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優勢：對台友善、新創競爭少

現在很多台灣新創慢慢都看到日本市場，這應該已經是一個現象，未來希望成為一個趨勢。你從一四年到現在，學到了什麼經驗？台灣人去日本創業，或是開發市場，有優勢嗎？

吳：或許不是很大優勢，但看起來確實比較有機會。例如Appier已經在日本上市，發展速度很快，這是一個個案，還是一個現象？我的判斷它應該是個現象。（看更多：獨家機密報告解析　沛星為何能成為台灣第一隻數位獨角獸？）

日本市場有個優點，對台灣人相對友善。日本對其他國家可能很封閉，對韓國、中國，都有地緣政治問題。且日本市場生態以大公司、大集團為主，新創公司的競爭也相對沒有那麼激烈。

反之對台灣創業者來說，創業兩個最大的難題：找市場和找資金，日本一來市場相對有規模，二來也更容易接觸到國際資金。

簡：你從2014年進日本到現在，在那邊學到了什麼實際的經營管理心得？

吳：最關鍵的是日本團隊與當地業務。我們在日本談合作，對方通常最希望知道的就是你們在日本有什麼人？有哪些業務？我們在日本的負責人是日本人，成員也以日本人為主。

拿出敬重，他以武士精神回報

至於日本團隊管理，很重要是兩個字：尊敬。

日本團隊最常對我說一句話，「Please trust me. This is Japanese style.」（請相信我，這是日式做法。）日本人溝通方式很含蓄，外人想要掌握，基本上不太可能。所以我疑人不用，用人不疑。威朋的日本總經理就是很關鍵的角色。

其實我們進日本前3年都很辛苦，2017年董事會一度要求我把日本分公司關閉。當時我特別飛到東京，想要告知日本總經理這個決定。那個場景我一輩子都記得。

我們在新宿一間高樓餐廳吃飯，兩人坐著高腳椅，面對帷幕玻璃，下面就是新宿最熱鬧的街道。

當我告知他決定結束分公司時，是他跟我說，「Victor，請再給我3個月。」說這句話時，他的一雙眼睛好像都著火了。那是我第一次覺得，日本人原來真的會有武士道精神。他的神情說服了我，決定再撐3個月。

或許是運氣，或許是拚勁，後來我們真的在那3個月內拿到一個非常大的客戶，就是日本的國家旅遊局。這筆訂單證明了我們的模式可行，從此奠定了威朋在日本的基礎。（責任編輯：賴品潔）