張忠謀　比A+看得更遠 — 發動願景

今年，台積又獲得《天下雜誌》標竿企業的三冠王─最佳聲望、最有創新能力、擔負企業公民責任第一名的企業，而且董事長張忠謀也是最受推崇的企業領導人。
每隔一段時間，台積就又更上一層樓，連廠房、技術都愈大愈高。走進台積位於竹科園區新的總部─台積十二廠。外圍的小水池瀑布比以前位於二廠總部多，紅黑色系的建築物也比以前高。接待的門廳更加寬廣。一樓後段設計成餐廳，也有咖啡廳，好像進入一家五星級大飯店。
不過樓上的辦公廳、廠房比以前更加緊張。因為整個台積十二廠從空中俯視就像一條龍，而門面的龍頭，正對準對面的聯電廠房。台積最高階經營團隊的辦公室，就位處樓上龍頭的位子。
一九八七年成立十六年來，台積年營收已突破一千六百億台幣，稅後盈餘高達二百多億。要管理，要先有目標，台積一直緊咬著世界級的目標不放。目前已經是世界最大的晶圓代工廠，董事長張忠謀仍要各個層次的作業更像世界級。
張忠謀一直鞏固住台積的三個基礎：願景、價值觀、策略。台積的願景已由一九八七年的求生存，到一九九五年要成為最優秀的晶圓廠，到二○○二年的世界級。
目標很清楚，所有的制度、組織人事、技術演進佈局就很清楚。台積有幾項創新做法。第一，他是國內最積極、也幾乎是唯一大力實施公司治理制度，積極引進來自世界各國頂尖的外部董事，並且組成各種委員會，如籌組營運委員會、稽核委員會、薪酬審核委員會等。
第二，他在人才的引進上，一直放眼世界級的專業人才。《天下》的調查顯示，台積電在引進人才方面，最令人耳目一新，包括過去延攬的法務副總經理陳國慈、財務副總經理張孝威、柏克萊大學電機博士背景的技術長胡正明，到現在的法務副總經理杜東佑等。
最近引進的人才制度更是創新。為了追求更高階技術，台積在研發部門建立fellow制，引進兩位真正的高階技術人才如鄧端理、Anthony Oates。台積讓他們的薪水相當於協理級，將來甚至可以到副總經理級，但是可以不用管人，也不用被部門主管管，考績直接由董事長帶領的委員會來打，並且由董事長來親自對應這樣的專業研究人才。
去年已經找了兩個，未來台積將有四個更年輕的研究員候選人。「做大事不一定要做大官，這也是一個創新、進階的方式，」台積副總執行長曾繁城說。

技術創新：做大事，不一定做大官

第三，技術追求領先，一直是台積唯一的不變。曾繁城強調台積在技術、生產的效率、對客戶服務的品質一定要領先。使台積做到如同是客戶的工廠。
成為世界第一級的技術領先者，台積正逐步做到。剛成立時，技術遠遠落後美國一代半到兩代，現在從○．一八微米開始之後就慢慢同步，現在更已著手準備九十奈米的製程。以前追人家，技不如人怎麼辦？「人才」是它的原則。台積的原則是，開發技術可以和人家合作，也可以向人家買，但技術開發要維持自主。「在每個不同的時代，看你是不是沈得住氣，」曾繁城說。
十幾年前台積第一廠的良率做到百分之九十，花了一年半到兩年，但是第二廠蓋好後，九個月良率就做到九十以上。第三廠更快了，三∼四個月就做到九十。「一個公司能把這些基本都做好，最重要的就是人才，」曾繁城指出。
「所謂的創新，很多工作上、開發上，都有很多創新的機會，小的累積起來，就是滿大的，」曾繁城說。
譬如專利的創新就是一點點累積出來的。台積早期鼓勵專利，一開始一個專利都沒有，現在已經有兩千五百∼三千多件美國專利。它還成立專利小組，開始鼓勵，看看有沒有什麼新東西、新發現，可以申請專利。

人才創新：要志同道合、善待逆境

現在對於專利，台積開始有不同的想法。以前朝量的方面著手，現在朝質的方面著手，因為專利多了，專利的維護費成本也很高，如果有的專利不具太大效益的話，維護也會很受不了。
不斷追求專利時，成本難免一直提高，售價就降不下來。因此最近台積有個觀念上的創新，就是在做微影技術時，將微影設備稍微改良，就可以做新一代更小的產品。也就是說原本要新購四千萬美金的機器，現在只要用經過改良的一千多萬美金的機器，就可以做出明年要推出的新世代產品，相對成本就降低了。
穩固技術的基礎，最重要的還是人才。有些事要創新，有些價值則要不變。持續尊重人的文化就是個不變的價值。「台積希望建立一種文化，那就是對所有的員工，都必須要有一種持續的尊重，長久的尊重，文化就會建立起來，」曾繁城說。
張忠謀希望增加員工的向心力。向心力除了靠待遇，張忠謀更是看重願景、價值觀、企業文化來吸引志同道合的人進入台積。尤其台積找人才都相當費時。人才絕對不是今天要他，他就會出現。曾繁城過去在工研院，常常參加國際會議。因為開這些會，他和在美國IBM、惠普、英特爾工作的員工，都有接觸。「那些人都和我年紀差不多，頂多小幾歲，所以現在處長以上或協理以上的人，大都是當時認識，再慢慢找過來的，」他說。
現在台積也積極尋找更年輕一層，如四十歲出頭、在美國大學畢業後，在美國工作三、五年、六年的人才。「將來六五奈米、四五奈米、三五奈米，要由這些人來做。我們都不能再做了，」曾繁城說。
對有潛力的人，台積會派一兩個公司內的資深人員去當他的導師。不過曾繁城強調還是要靠自己終身學習，也要主動找公司內可以學習的對象。
尤其是面對逆境、挫折的情緒處理能力（AQ），更是台積繼IQ、EQ之後的一大創新。曾繁城解釋，科技變化太快，有一點跟不上，就會覺得不如意。但過去步調沒有那麼快，現在愈來愈快，年輕人受不了的事也會愈來愈多。所以不管如何，在學校�要對個人有些培養，處在逆境的時侯都要能應付。
曾繁城說人生就是「順境」、「逆境」、「俗境」（不逆不順，平常的日子）三種境界循環組成的，所以不要想著永遠都是逆境。未來是變化快速的時代，步調要跟著變。就像景氣會反覆循環，工程師、經理也一樣，都會有遇到逆境的例子。開發產品壓力更大，一個產品三、五個月就不見了，要推出新的東西壓力也是很大。在這情況下，面對逆境是未來世代滿重要的事情，如何培養？曾繁城說，「真正做到是要在學校中，年輕時就要把豁達的心態想出來。」
如何培養逆境商數，曾繁城認為這需要自己抽點時間看些課外讀物。曾繁城以前在唸大學時，唸哲學家殷海光先生的書，他不曉得現在年輕人在讀什麼。「假如每個人都在讀執行力，讀如何賺，那如果遭遇到挫折時，卻沒什麼幫助，要讀點思考性、哲學性的東西，」曾繁城說。

組織創新：流體組織

近一年，台積創立「流體組織」。也就是為配合任務與生產流程的需求，而在組織上做某種程度的調整。不要只是功能性的，要以事業經營的流程來做組織變革。台積的每個技術都是一個產品，每個產品都是跨部門。這樣橫向的東西也能將縱向的績效導引出來。
張忠謀曾說流體組織的觀念，是有組織表，但不重要。員工為了公司好，可主動找跨部門的員工合作，不用經過他的上司同意。有責任，但不代表有權力。「責，講明了，但是權，一部份要自己去爭取，」張忠謀曾說。
目前台積所有的推動方案都採流體組織推動，由董事長張忠謀親自推動。計劃成員通常會有一個既有的主管，也會有一個臨時計劃的主管。每個人各有各的報告路徑。
台積一名人士指出，流體組織在中國人組織很難推動，因為每個人不習慣有兩個主管，每個主管也不習慣自己的部屬要跟另外一個主管報告。但當業務內容愈來愈複雜、多角時，很難不推動流體組織。

公益創新：讓台積人做志工

根據《天下》的調查，台積的公益表現指標也是第一名。台積基金會已成立五年多，台積電文教基金會祕書長郭珊珊指出，台積的基金會也一直在創新。除了每年支持雲門，在各大學校（如清華、交大、成大、政大）都有固定的計劃，如資助清大學生暑期出國進修，兩千年時，台積也支持清華科技管理學院一棟一億五千萬的科技管理大樓。在台北市，則修建了美國領事館。
去年，基金會開始培養小孩子的美育。從去年九月開始，帶著全國偏遠地區小朋友參訪故宮，明年還會增加參觀台中的科學博物館，台積資助旅費、住宿，安排整個行程及教材，還加入救國團的幫忙。
在社區協助上，今年在新竹、台北的社區做了「台積文藝季」、「新竹藝術季」，活動比較多樣，還有請「情定夜上海」的歌舞劇到新竹表演，也有電影、兒童劇團、林昭亮音樂會及展覽等。
九月底台積在其捐助的「積體電路的世界館」活動中，提供互動式遊戲，讓小朋友夠接受科學的訓練。這些互動式遊戲，是由內部發動同仁設計機台，來解說什麼是半導體原理，什麼是電腦運算的原則，也真的有同仁熬夜寫企劃案參加比賽，台積就把他們的想法執行出來，放在科博館。
其中的一個創新，就是召募台積員工擔任志工，主要的工作就是到科博館內做導覽志工。
一向崇尚與人交往淡如水的曾繁城說，「其實台積還不是很創新。」不過可以肯定的是台積人擁有工程師特有的專注文化。由於專注，台積在流程創新、技術創新，一直可以向前推進。政大商學院院長吳思華曾說，「全心投入工作才能深刻體會顧客的關注點，這是創意來源的基本條件。」
目前為止，台積永遠領先同業一、兩步，甚至有拉大之勢。競爭對手緊追在後，而且經常模仿他們過去成功的模式，也必須不斷重新思考，重新塑造自己。未來五年，台積將會在兩岸間呈現出什麼面貌？目前也正在創新實驗中。