劉英武　打造軟體業的台積電 — 六十二歲創立群碩

　六十六歲的劉英武，一身Ｔ恤、短褲、跑鞋的運動打扮，精神抖擻地在上海浦東一處體育場亮相，這是他生平第一次參加掌管企業的員工運動會。
　對於科技業資深人士，「劉英武」是個久違的名字。他的輩份極高，二十年前就擔任ＩＢＭ Santa Teresa實驗室總經理，掌管全球數千人的業務，以「ＩＢＭ史上職位最高的華人」著稱。
　此後，他在台灣、美國幾家重要公司擔任CEO、總經理，最近一次成功戰績，是協助日月光集團登上封裝測試世界第一大廠的寶座。
　但多數人對他的記憶，停留在一九九九年，那年，施振榮高規格請他回台出任宏碁集團總經理。他一上任就大刀闊斧地組織改造、裁員，但最後卻因美國業務嚴重虧損而去職。此事日後成為台灣企業界「遠來和尚不會念經」的最佳例證。
　離開時，行事低調的劉英武沒有隻字片語，留下的便是冷峻嚴厲的形象。
　當年那個「最厲害的鸚鵡」，今天已是與員工輕鬆交談的親切長者。修練氣功數十年的劉英武一時興起，甚至在司令台上秀了一下「蹲馬步」，「我蹲兩分鐘，你們看表！」引起全場數百名員工一陣小騷動。
　問劉英武，這回的公司與過去有何差別？「當然不一樣，」他快速回答，視線一點都沒有離開台下比著趣味競賽的年輕人，「以前（那些公司）收的都是『學生』，這回是自己的『孩子』。」要當世界第一流的軟體公司

　二○○三年，做了大半輩子專業經理人的劉英武，在他人退休的年紀生平第一度創業，在上海、加州兩地成立群碩（Augmentum），專做高階軟體外包，至今已有一千名員工。
　依照劉英武的十年規劃，群碩要以十二到十八個月成長一倍的速度（很像摩爾定律），在二○一三年後達到四萬人規模。「到目前為止，都還保持進度，」他說。
　還在起步階段的群碩，在兩岸寂寂無名，但因為劉英武過去在矽谷名頭太響，加上一開張就拿到微軟、英特爾、摩托羅拉等大客戶，美國《新聞週刊》、《今日美國報》都大篇幅介紹群碩，視為繼印度之後，中國軟體外包業崛起的象徵。「這是個有顯著意義的公司，」《今日美國報》寫著。
　著名的專業創投雜誌《紅鯡魚》更將群碩選入亞洲未上市新興一百強之列。
　但印度外包列強，如Infosys、Wipro等，都已是數萬人規模的大集團，群碩要怎樣和他們競爭？
　「我們沒有要和它們競爭，也競爭不過，」劉英武微笑著說，一副高深莫測的模樣。
　他強調，群碩現在做軟體代工，只是一時的權宜之計，目的是為了「練兵」，最終還是自行開發產品，在中國大陸打造「世界一流的軟體公司」。聽來就是台灣製造業熟悉的從代工走到自創品牌的過程。「你可以說我們是軟體的專業代工（foundry），」劉英武說。把美國企業文化搬來中國

　不久前，聲勢如日中天的蘋果總裁賈布斯接受《華爾街日報》採訪時表示，蘋果能一再領先新力等日本消費電子大廠，關鍵在於日本「軟體能力太差」。
　其實不只日本，整個東亞包括台灣、南韓的軟體業都是積弱不振，一般都以文化因素解釋此現象，劉英武也認同此說法，但他卻因此「逆向思考」。「那就把美國的企業文化搬來中國就好了，」他說，「誰說這企業的文化一定要是中國的文化？」
　這造就了今日群碩的「全美國」環境。在環境清幽的張江軟體園區，平均二十四、五歲，畢業自全中國各地重點大學的年輕工程師上班時間一律用英語溝通，更重要的是，群碩的九成客戶都是美國公司，客戶的要求可是最好的鍛鍊。
　例如，一個世界頂尖的科技公司便將一套極高階的企業軟體整個交給群碩研發，這段期間，該項目的一百八十個群碩員工簡直成了該公司的研發團隊。「做外包可以練得又深又廣，」劉英武說，「這只是一種手段而已。」
　但為何那些美國大公司甘冒風險奉上案件給這些年輕工程師「練功」？就算群碩的成本僅是美國的三分之一，冒的風險也太大了。
　原來劉英武是有備而來，他創業時延攬了美國軟體業一群華人菁英，成為群碩美國分公司的骨幹。這些人各有所長，例如，其中一位導師（principal）被美國大廠找上，希望他負責前述大案的開發，他反而說服對方，將案子交給群碩，由他帶領。
　這些資深高手願意拋棄穩定的工作和高薪跟著劉英武創業，共同的理由都是跟著他「可以學東西」。
　「辛苦，但是永遠有成長，」一位日月光時期與他共事的財務主管說。大師創業，子弟兵追隨

　香港出生的群碩技術總監譚永強是個技術天才，二十六歲就當上賽門鐵克的主要軟體架構師（類似CTO）。曾與劉英武共事多年的他以「大師」（master）形容長官，倒不是為了劉英武的功力高深，「主要他很願意教人，做的每件事都為了培養下個世代。」
　連在宏碁的短短三年，劉英武也抓緊機會培養人才。當時宏碁有潛力的年輕主管隨時可能接到通知，要他第二天開始寸步不離地跟隨劉英武，這制度稱為「Shadow」（影子）。劉英武甚至刻意不提前通知，為了是讓幹部有隨時能放下工作的危機處理能力。
　宏碁台灣區總經理林顯郎便因此有了終身難忘的十天「Shadow」經驗。他回憶，劉英武會在開會的空檔，向這個年輕的中階幹部解釋剛才主管會議的決策邏輯，讓他覺得「學到很多。」
　這源自劉英武的早年經歷，他曾在一九八○前後的兩年時間，擔任ＩＢＭ最高管理委員會的秘書長，直接向當時董事長蓋瑞（Frank Cary）報告，這是ＩＢＭ培養未來領袖的重要制度。「是我人生的轉捩點，」劉英武說。
　這是個分水嶺，原先都侷限在研發工作的劉英武得以參與這個世界最大科技公司的所有重要決策，從此眼界大開，「讓我有機會看到ＩＢＭ怎麼打仗，學到這麼大一個公司怎麼管，」他感慨地說。
　劉英武習慣一年三六五天都以筆挺的白襯衫亮相。這個「老土」打扮常惹得年輕女員工掩嘴偷笑。
　但這可是八○年代ＩＢＭ菁英的的「制服」，沿襲創辦人老華森的規定，ＩＢＭ所有主管都要穿純白襯衫、黑西裝（直到一九九五年才廢除）。劉英武回憶，當時還規定一定要打斜紋領帶，連點都不可以有。
　但這些瑣碎的細微規定都是為了讓「專業精神」（professionalism）從員工的言行舉止滲透到內在。「紀律是所有專業的起點，」劉英武強調。
　影響所致，他指著群碩會議室拉起的窗簾，「你看每一道都一樣高。」白板上的色筆全部緊靠在最左邊，板擦一律靠在右邊。
　這樣的會議室擺設，不論北京、上海都一樣。「武功有很多種，我的武功是要這樣練，」他說。
　這位ＩＢＭ調教出來的高手，離開宏碁後，又接連接下企業整頓的任務，在世界最大的半導體軟體公司Cadence Design擔任營運長、到財務軟體公司Walker Interactive擔任執行長。他在任期間，兩家股價分別上漲十倍和三倍。招募人才也有計劃

　快速成功的祕訣在哪？劉英武強調，其實他整頓企業只看兩個重點：「戰略」和「人」，「戰略清楚，有人的話結果自然會出來。」
　例如，他在一九九九年接任日月光集團總經理時，和董事長張虔生討論的結果，日月光要成為世界第一，就得開發台積電、聯電以外的國外大客戶，以及發展未來半導體封裝主流的覆晶（Flip chip）技術。
　為此，劉英武從美國ＩＢＭ找回兩位老同事，現任日月光集團研發中心總經理的唐和明，及現任日月光集團營運長的吳田玉。
　局佈好，人找到，他與張虔生約定的三年期滿，劉英武又回到矽谷，為了新創的群碩在美國、上海兩邊奔波。不到一年後，二○○三年底，日月光的營收正式超過南韓的艾克爾，成為世界第一。
　劉英武大事有戰略，小事有戰術，「他對任何事情都有策略，」群碩軟體開發總監邵榮說。
　由於人才是軟體公司的一切，每年到各知名大學的招聘，是群碩的年度大事。
　萬事起頭難，第一年群碩還一無所有，劉英武有時得在臨時借來的教室開講，面對八個、十個聽眾零零落落的尷尬場面。他索性出奇招，別人強調的是待遇、福利，他卻侃侃而談，告訴大家群碩很辛苦，要有「一週工作六十到八十小時」的心理準備。
　逆勢操作造就意外結果，群碩成為各校ＢＢＳ討論區的話題，許多人好奇這公司究竟是何方神聖，「反而創造出了『哇噢』的效果，」邵榮說，結果來應徵的畢業生的人數和素質都超乎預期。
　當然，劉英武的「一週六十到八十個小時」可是玩真的。平時，他常七點多就進了公司，手中就拎著太太準備的午餐便當。採訪當天便當裡裝滿的是新鮮芒果片。
　劉英武工作多年來，只要沒有特殊事，午餐吃的都是「愛妻便當」。他和太太是從小認識的青梅竹馬，已結婚四十多年。
　劉英武一生順遂，從建中、台大電機一路到普林斯頓，成為美國第一代電腦博士，此後更在ＩＢＭ平步青雲。
　這個令人羨慕、卻顯得有點過份規矩的前半生，劉英武只有一個小小的「脫軌」，他負笈普林斯頓，一開始選的竟是天文物理（兩年後才轉到電腦科學）。原來前一年楊振寧和李政道得了諾貝爾物理獎，年輕的劉英武也染上全台的物理熱，「我也發瘋了，我也想得諾貝爾獎，」他說著呵呵呵地笑了起來。
　說著，他突然若有所思起來，「我的一生都想達成很高的目標，也盡最大努力。」
　他停頓一下，又接著說，「我的毛病是，有時候『時間』早了一點。」
　劉英武多采多姿人生的第一頁，是他在三十多歲就領導ＩＢＭ研發團隊發明ＳＱＬ語言，這成為日後所有資料庫的標準，更造就市值數百億美元的甲骨文。但遺憾的是，ＩＢＭ一開始犯了不將ＳＱＬ商業化的錯誤，劉英武的辛苦全為他人做嫁。
　創立群碩，可說是劉英武人生的第二次「脫軌」，以他累積多年的商業智慧，此次應能順著軟體代工在全球的澎湃聲勢而起，在中國大陸打下一片天。