現任台灣百勝肯德基董事總經理韓定國：速食業大老回台重掌舵

　問：你回到台灣，第一件事應該是檢視肯德基在台灣的地位，狀況如何？
　答：這幾年台灣市場的發展，已經邁入到一個跟過去十年以前完全不同的階段，屬於低成長、高競爭的市場。尤其像我們經營連鎖店，大家想要再有一個高度的成長，這樣的機會已經不大。
　但是，你仍然可以看到不斷有新的品牌、很多富有創意的小店，繼續在市場上冒出來，這就表示說，這市場的機會，將來可能著重在它的滲透性上，怎樣讓你的品牌能夠滲透到各種不同的市場區隔的各個層面去，這是關鍵。
　將來的市場是一個多層次的銷售市場，各個層次之間的重複性很高。就是說一個月收入五萬塊錢的人，跟月收入十萬塊錢的人，他們消費的場所可能八○％是一樣的，只是頻率不一樣。經營者面對這樣一個成熟的市場，如何因應？這會是最大的挑戰。本質還是做小生意

　問：能不能再解釋「多層次的市場區隔」？
　答：以做餐廳的來講，從早上開門到晚上打烊，這中間每一個時段進來的客人都不一樣。早餐的客人有早餐的需求，吃中飯和晚餐的客人需求也是不一樣的，下午時間來這裡坐一坐，來討論公事的人，他的需求很不一樣，他甚至還可能分成好幾種不同類型的客人。
　你怎樣讓一個餐廳開在那裡，服務多層次的客群。像我們現在有的同業，甚至於考慮二十四小時經營（註：麥當勞推出二十四小時服務），這個顧客層次之間的落差變得非常大。消費者不會在一天之內選擇上同一個餐廳兩次，這機率很小。在哪一個層次當中，讓不同的主力消費者在那一個時間來到這裡，這都是學問。
　問：經營連鎖餐飲業的核心本質是什麼？
　答：我投入這個行業將近四分之一個世紀，這麼長的時間裡面，我感受到這個行業真的是很迷人。
　它看似一個小生意，但是學問非常的大。不管把企業擴充得多大，肯德基在中國很快就要問鼎到兩千家，脫去一個外衣，仍然還是一個做小生意的人。
　你在每一家店裡面去接受任何一個服務員對你服務的時候，基本上還是一個人對人的事情，服務員是不是對我微笑？地是不是清得乾淨？廁所是不是打理得很好？產品是不是夠新鮮？但是在後面支撐他的有多大的學問，要把全台灣的配送、補給、採購、廣告策略、食品安全衛生做好。這些所有的工作，都是一個非常龐大的團隊，用很專業的技術去做到。
　我們這個行業已經走入到一個工業化非常深的階段，所以在產業的管理上，已經具有很多工業化的特色，但是同時它保存服務業裡面那種強烈的人文精神，如何運作龐大的作業體系，最後還能夠保持那個人文的精神，我覺得這個是最難的，但也是最有趣的。
　問：一九九六年開始，大家都知道你和百勝大中華區總裁蘇敬軾打下中國大陸市場，讓肯德基成為中國速食業的龍頭，能不能談一下你的中國經驗？
　答：在餐飲這個行業來說，各個品牌加起來，百勝集團可以說是全球最大的餐飲集團。但是我們這些高級資深主管，包括我們國際部的總裁、中國總裁蘇敬軾，他們心目當中沒有一個短期的效益，也不會太重視。
　在中國大陸耕耘的過程當中，誰也不能說，一定都是順利的。我們也是跌跌撞撞，坑坑巴巴，透過鄧小平的話詮釋是，摸著石子過河。肯德基整個在中國的經驗，就是一種堅持。我們真正在中國最快速的幾年，事實上並不是中國最好的幾年。最好的幾年的時候是大家都發展，其實你超過人家的機會很小。
　大家認為中國大陸好像很有問題的時候，例如天安門事件、ＳＡＲＳ期間，所有的人都停止開店，我們沒有，因為我們認為消費者三頓飯還是要吃，繼續堅持發展。
　我接任泰國總經理的第一天就爆發禽流感，結果那一年是我們成長最快，為什麼呢？因為外面那些真正不合規格，真正讓大家吃了不放心的那些店，反而關掉了，讓我們這些消費者可以信任的廠商，有機會可以去發展得很好。
　所以我覺得堅持、相信自己的眼光是對的，而且對企業的願景看得比短期表現重要的人，在中國大陸也好，在台灣這樣的地方也好，都是有成功的機會。我這代的哲學是謹慎保守

　問：你如何看待不同世代的領導人，有什麼不同的特質？
　答：過去這二十幾年當中，你看到我是走很長的路，怎樣可以走很長的路，我是一個很充滿好奇，跟充滿學習意願的人。
　今天跟年輕人在一起的時候，他們做事的方式非常純真，非常具有熱情，有一些元素是我們在過去其實沒有經歷過的。
　生長的環境讓我們這一代的人，有某種程度的節儉、保守、守成。因為得之不易，很珍惜資源。所以比較長一代的企業經營者，他們都有一種非常節儉的習慣。大家都知道王永慶先生的節儉習慣，我們常常聽說這些很了不起的上一代的企業家，他們都有這種精神。
　我們這一代是居在中間，過過苦日子，也過過好日子，但是苦日子和好日子當中，怎麼樣去能夠了解到整個社會的資源，能夠去妥善地運用，這是我們這一代的人比別人幸運學到的東西。
　我們的下一代就已經是資源完全不匱乏，怎樣在一個資源不匱乏的時代有選擇性地運用資源，善用資源，才不會浪費資源？有很多人看不見我們這一代哲學就是謹慎保守，因為我們看了太多的人白走了一些路。
　去年我到賓州大學華頓學院，上一個短期的領導力課程，有一件事印象深刻。他們將學員依年齡分成不同組別，請每一組分別告訴比你年長與年輕的一組，你有什麼話要對他們說？
　然後你就會發現，答案幾乎都是一樣的。每一個年輕組別，對比較年長的那一組說的都是：「唉呀，你們應該放輕鬆一點點，放心讓我們去做，應該授權給我們。」但是呢，他們對於比自己年輕那一組，比如說四十歲那一組的人，會跟三十歲那一組的人說，「你們不要急，不要急，好多的東西你們沒有吃過苦，你不知道，你沒有學到。」結果每一代想對上一代、下一代說的話都是相同的，讓我印象很深。
　問：談一下你的開合哲學？
　答：現在這一代的領導人，我認為有三個非常重要的「開合」的思想，「開」就是開闊的胸襟、開明的思想、開放的行為。開闊的胸襟是不能去看短的事情，一定要看長效。開明的思想能夠聆聽得到團隊裡的新觀念，如果堅持過去的經驗，很快就會被淘汰，企業很快就會面臨問題。開放的行為，我很欣賞，也非常佩服我的前任總經理吳美君，她在擔任我們總經理的過程當中，帶進了非常多新的活力跟新的觀念，她對待同事非常真誠，對於老成或老謀深算的人，有時候看不到。
　「合」的部份，我覺得將來的經營管理者，都必須要有很強的親和力、聚合力、凝合力。「親和力」是能夠讓第一線的主管去吸收、了解公司明年度、今年的目標，如果親和力不強的人的話，根本做不到。
　真正的所謂「凝聚力」，也就是一個聚合力。我的管理哲學向來都是，我寧可帶一群老虎，我不要帶一群綿羊。如何把老虎變團隊，就需要聚合力。
　最後是「凝合力」。這凝合的合作就是大家要互相挑戰，這個挑戰是在共同找出我們所不同的地方，而不是強調相同的地方。利用合作，發生綜效。讓自己有機會沉澱

　問：你的工作生涯經驗極為豐富，可以給高處不勝寒的高階經理人一些分享，如何面對生涯的起伏？
　答：我覺得要看每一個人，一方面可能跟他自己的個性有關，跟他們的能力也有關。每一個人都應該在每一階段經常地自省，讓自己有機會沉澱，會讓你愈來愈看得開。沉澱是很有意思的一個字，你看到一杯水，這水原來是濁的，然後你慢慢看到那個濁的部份慢慢沉到底下以後，上面的部份就變得更清楚了。如果你不讓自己冷靜、自省、沉澱，是看不清楚的。
　回頭看我的每一個轉換，今天後不後悔？我不會後悔。每一次的轉換，一定都是對的決定？這個我絕對不敢說。但是，每一次轉換的過程，都准許我在中間放空的時候，沉澱下來。這個真空的時間你能做什麼？你能做的就是要準備整理好，去做下面的事情。準備整理的第一件事情就是想，我前面有什麼事情做得不好？有什麼事情做得不滿意？我再去做的時候，不要犯同樣的錯誤，這就是進步。對我自己而言，跨了很大的一步。
　問：不太了解狀況的人，會覺得你為什麼又會回來台灣，因為這是一個看起來相對小的市場。
　答：我加入中國大陸市場，中國大陸市場只有一百家餐廳，我在一九九六年加入我們公司的時候，肯德基加上必勝客是一百家餐廳，我離開中國大陸的時候，是一千多家餐廳，現在已經到了兩千家餐廳。我到泰國的時候，肯德基只有三百多家，現在是龍頭老大。回台灣挑戰開創性的局面

　我今天回到台灣來，任何一個開創性的局面都是一個最好的挑戰，我這個人喜歡有挑戰的工作。我看到了很多同輩的朋友跟同學，都已經是這個社會承接的中堅份子，在這個時期當中，我覺得有很多東西要開始catch up（趕上）他們，我要跟他們學習。所以回到台灣工作這件事情，對我而言，是充滿了喜悅、充滿了興奮、充滿了挑戰，我覺得別人的眼光永遠不會是我所在乎的事情。
　回到台灣第一件事情，不到三個小時之內，就是去狂買書（笑），幾乎第一個月的薪水一半都拿去買了書，先把自己的書架子填滿。我就是覺得現在又重新可以回來看好多的東西，覺得可以很精進。台灣有好多新的觀念都是我反而沒有真正接觸的東西，所以我就拚命去買書（笑）。
　問：你看台灣跟大陸人才各有怎樣優劣勢？
　答：沒有，我覺得現在各個地方，都有一批新出來的優秀人才，台灣有台灣的人才，大陸有大陸的人才。但大家要小心的是，好的人才會往好的市場去，這是一個趨勢，應該要把台灣創造為更好的環境，讓台灣的人才跟企業能夠在台灣找到一個機會，否則他們會往有發展的市場去。（謝明玲整理）韓定國小檔案

　年齡：41年次，55歲
　學歷：台灣大學政治系
　經歷：寬達食品執行副總經理、台灣區漢堡王董事長、重慶富安百貨總經理、百勝中國首席後勤執行官、百勝泰國總經理、台灣百勝肯德基董事總經理