以威爾許、賈伯斯為師 — 黃崇仁 反敗為勝的兩堂課

新竹科學園區東南側，黑紅色的台積電總部不遠處。

　力晶半導體第二座十二吋晶圓廠已接近完工。牆角下還堆著幾堆黃土，從外觀看來，藍綠色的龐大廠房像是放大版的新光三越Ａ９。預計五月舉行的落成典禮，又將使這裡冠蓋雲集。
　力晶是全世界唯一將所有產能都移到十二吋製程的ＤＲＡＭ（動態隨存記憶體）廠，靠著比八吋舊廠低二至三成的成本優勢，去年前三季力晶毛利率甚至超過世界第一大廠三星電子，一度奪下全世界記憶體廠獲利第一名的寶座。
　也因此，去年半導體景氣大好時，力晶更一舉大賺二一四億元，成為台灣最賺錢、也最大的的ＤＲＡＭ廠。
　三年後，在力晶總部的另一側空地，另外兩座外型與現有A、B廠一模一樣的十二吋晶圓廠也會逐一落成。二○○八年，到時，力晶的員工將從目前的三千五百人遽增到七千人。台積電董事長張忠謀曾大膽預測，到時力晶會成為世界第三大ＤＲＡＭ廠，僅次於三星和美光。
　去年的好光景一閃即逝，今年二月起，ＤＲＡＭ市場價格整整跌了三分之一，又創下歷史新低，讓南亞、茂德等公司獲利紛紛告急時。力晶卻是好整以暇，靠著嶄新的設備、製程，力晶已達到「別人小賺，我大賺，別人大賠，我小賺」的「東方不敗」境界。
　「未來十年，我都很comfortable，」力晶半導體董事長黃崇仁露出一絲笑意。
　去年，當黃崇仁從張忠謀手中接下台灣半導體協會理事長的頭銜時，更進一步肯定黃崇仁的業界地位。賈伯斯讓他損失一億美金

　黃崇仁能有今天，其實與當紅的蘋果電腦執行長賈伯斯離不開關係。
　這是七年前的事，黃崇仁的力捷電腦取得蘋果電腦授權，生產麥金塔系統的相容電腦。經過了二、三年努力，正值銷售量節節上升。蘋果電腦創辦人賈伯斯卻在一九九八年戲劇性地重返蘋果，不久，就停止麥金塔的對外授權。
　賈伯斯的決定，讓力捷電腦整整賠了一億美金。「之前的總裁很支持我，但是賈伯斯不願意，換一個總裁死光光，」黃崇仁到現在想起來還很氣憤。
　這個打擊成為黃崇仁一生的轉折點，從此他對於電腦組裝業開始心灰意冷，「這之後，我就知道這產業不是我做的事。」
　黃崇仁三十五歲創業後，曾是一帆風順。他以掃描器起家的力捷電腦，股價一度飆到二百多元，此後投資的精英電腦也風光一時。但最後力捷沒落、精英轉手他人。
　也因此，在以成敗論英雄的科技界，「開高走低」、「好大喜功」等的不友善評語常與黃崇仁連在一起。
　儘管黃崇仁身兼台北市電腦公會、台灣半導體協會理事長，但與張忠謀、曹興誠這些半生浸在技術的電子專家不同，黃崇仁，他過去與電子業毫無干係--他擁有美國醫學博士學位，創業前是台北醫學院教授。
　身兼力廣、力晶等十多家公司董事長的黃崇仁自我分析，覺得自己是個沒有定性的人，「我喜歡想東想西、想策略，想現在發生甚麼事。」跳躍式投資一舉超越同業

　這種隨性，從他位在南京東路的總部辦公室便可看出。其他科技ＣＥＯ的辦公室常以一台電腦為主角。黃崇仁辦公室卻根本是間溫馨的大書房，書櫃、桌上、沙發上攤落著上千本的中、英圖書。從企業管理、藝術評論、甚至天文物理無所不包。更引人注目的是牆上的大幅油畫，黃崇仁從拍賣會買來的「莫內」、「畢卡索」真跡就掛在這，他小心翼翼的保護，不讓人拍照。
　房門外另一幅現代感強烈的油畫，則是黃崇仁自己的作品。出身藝術氣息濃厚的樹林醫生世家（新象執行長許博允是他表哥），他從十歲開始習畫，師承已故大師廖繼春。
　這種藝術家性格，在要求「專注」、「執行力」的電腦業，黃崇仁顯得格格不入。「我個性上不是那麼hands-on︵事必躬親），不喜歡一下子一個電阻多少錢、ＣＰＵ幾千塊，那不是我要做的事啦！我也沒有能力，︶黃崇仁承認。
　但，說到半導體他的聲音就響亮起來，「半導體這行業，大投資！講策略！做這塊，我有我的特質。」
　進入ＤＲＡＭ業，黃崇仁終於找到了「真愛」。他在台灣半導體史上虧損最嚴重的二○○一年「力排眾議」，蓋起台灣第一座ＤＲＡＭ十二吋晶圓廠，造就今日力晶榮景的經過，已成為台灣科技界的傳奇。
　當時，全世界的十二吋晶圓廠還屈指可數，連力晶的技術母廠三菱都停留在八吋。黃崇仁去請教張忠謀，關於八吋、十二吋廠的優劣時，張忠謀叫他去問英特爾執行長貝瑞特。
　黃崇仁真的設法找上貝瑞特。「他說不錯，比八吋的好。」這回答讓黃崇仁下了決心。
　但由於連技術母廠三菱也沒有蓋十二吋廠的經驗，力晶是將三菱八吋廠的技術，大膽用在十二吋廠，因此力晶蓋廠的過程，也是一路跌跌撞撞。「真的很多風險，」力晶總經理謝再居說。他曾是德州大學電機系教授，是力晶第一批到三菱受訓的工程師之一。
　十二吋廠有許多規格都與八吋廠不同。例如，過去八吋晶圓在廠內由人力運送，但大上許多的十二吋晶圓，一組重達八．五公斤，改由機械設備自動運輸，結果力晶自行設計的設備密合度不如預期。為了解決這個技術問題，就讓建廠進度整整落後半年。
　除了技術上的風險，財務上的風險其實更大。
　一座十二吋晶圓廠，建廠成本高達八百億台幣，這股資金壓力在力晶連年虧損，股價一度跌破十元時，顯得更為沈重。二○○三年初，黃崇仁甚至險些無法償還一筆一七二億元的公司債。當時，他的最壞打算，是把晶圓廠賣給三星。
　為何黃崇仁甘冒這麼這麼大風險，也要蓋十二吋廠？
　「不做這個的話，我算甚麼？」他回答。
　回顧當時，黃崇仁的力捷集團雖然擁有十多家大小企業，卻是個個「高不成，低不就」。其中屬於後進者的力晶，僅擁有一家八吋廠，在台灣ＤＲＡＭ大廠中吊車尾。
　黃崇仁的邏輯是，就算力晶再蓋座八吋小廠，也趕不上同業。不如索性以「跳躍式」的投資，一舉超過國內所有競爭者，「那是一個不得已之下的風險，必須要擔，」他說。
　「要做就做最大的」，黃崇仁這種破釜沈舟的思維，其實是受到另一位美國ＣＥＯ的刺激。他是前奇異總裁、有「ＣＥＯ中的ＣＥＯ」稱號的傑克威爾許。威爾許讓他只想做前三大

　威爾許有句家喻戶曉的名言，「要做就要做到業界前三大，不然就不要做！」
　幾年前，美國電器大廠Honeywell打算收購力捷旗下一家位在桃園印刷電路版（ＰＣＢ）廠，即將簽約時，奇異卻併購Honeywell。因此，這筆三千萬美金的「小生意」，負責的主管還是得向威爾許報告。
　結果威爾許問該主管一句話，「如果你併了台灣這家廠，在全美國ＰＣＢ業可以排到第幾？」
　該主管想了一下，「也許第四到第五吧！」
　威爾許說，「那你可停止這筆買賣了。」結果奇異不但不買黃崇仁的印刷電路板廠，還叫Honeywell把旗下的廠都賣掉。
　「這個讓我受到很大影響，」黃崇仁回憶，「我就學到甚麼叫做top 3（要做就做前三大）。這是我跟威爾許學了，我是親身體驗到的。」先下三手的領導風格

　黃崇仁身兼半導體、電腦兩大公會理事長，不但得為業界發聲，而且大小應酬不斷，常讓人好奇，他哪來的時間管理企業？
　黃崇仁的專長，是抓對大方向。副總譚仲民以「圍棋」形容黃崇仁的領導風格，一開始，黃崇仁已將棋局佈好，「先下三手，你再跟著下。」
　例如，早在二○○一年，黃崇仁下令蓋十二吋晶圓廠時，也同時要求部屬，在集團內部培植ＩＣ設計公司。當時已為建廠忙得焦頭爛額的部屬，只覺得這提議是額外的負擔。但今天來看，卻是個高明的佈局。「當初都是被逼著成立，現在（回想）好像是對的，」力晶總經理謝再居說。
　因為，現在力晶所有的ＤＲＡＭ已轉到較有成本競爭力的十二吋廠，而閒置下來的八吋廠，就得轉型做晶圓代工。
　但晶圓代工的門檻太高，還是「初學者」的力晶，不可能搶得到台積電、聯電的客戶，這時就可藉由自己的設計公司「練兵」，「很多（類似）這種例子，都是被他逼出來的，」謝再居說。
　例如，常與三星高層有互動的黃崇仁，也常拿著世界ＤＲＡＭ第一大廠三星的成本分析，逼著部屬見賢思齊。
　例如，三星從晶圓成型到產品出廠只要四十五天，黃崇仁便要求部屬至少要突破到五十天。現在力晶已可做到四十七天。
　三星的生產效率領先力晶的主要理由，在於三星在廠裡購置了備用的設備，生產機台一出問題，馬上可以更換，因此效率高，但多上二○％的設備成本，「那我就差他兩天嘛，我省他二○％，」黃崇仁解釋。
　在瞬息萬變的半導體業裡，黃崇仁以大膽的決策，成功讓力晶半導體得以鹹魚翻身。但他能否向同業甚至世界證明，這不是一時運氣。仍得要靠往後幾年的佈局。黃崇仁：
在科技業，保守就是風險

　在某一個角度台灣的競爭力還是存在，這是一個比較無形的競爭力。
　這是一個比較新的觀念。例如說，我用日本的技術，那麼我實際上相當不錯，那為什麼日本人獲利這麼差？
　連日本人就跑來跟我講，ㄟ，相同的技術為什麼你賺這麼多錢？像去年力晶毛利四四％，最後的獲利三八％。哪日本人的獲利是七％、八％，但那在日本已經算是不錯。
　日本有個對高科技作業不利的因素，他整個社會的穩定性，他整個社會就是這樣，我一定要朝某個方式來弄。
　日本的基礎研究非常好，但日本人在急速變化的技術他比較慢。像DRAM這種基本的技術他還是很好，但要這個技術應用成有效的商業模式，日本人就差了。
　像LCD為什麼台灣就迅速的吃掉他們了。因為我們對於資本的取得，技術的持續改進，和物流我們都比他們強。
　台灣企業為了能夠生存，一定把這個系統做到最簡單，你去看鴻海這些公司，這個不是要做就做得到，你看大陸人就做不到。這個就是管理的Know-How。
　這塊台灣人很厲害，我自己也感覺到，就是一塊肉，我們台灣人擺明了所有能吃的地方全部吃光，沒有一點浪費。台灣這個地方厲害。
　幾年前，我和三星李社長及他們DRAM的負責人見面。我問他你對台灣產業的看法。那個時候，台灣的DRAM還很強，LCD才一點點。他說我不怕你的DRAM，怕你的LCD。思考要和產品變化一樣快

　結果沒有幾年台灣的LCD就起來了。讓三星去年非常後悔，他們一開始沒把價錢拉下來（註：這是三星的慣用策略，在敵對企業籌資的緊要關頭，會流血破壞市場價格，讓投資者卻步。去年，爾必達在日本上市，三星便在同時拉下DRAM價格），結果一賺錢，台灣生意人反應非常快，像李焜耀啊，馬上從市場拿到一大堆的錢，然後馬上擴張。
　三星看傻了，怎麼台灣突然變這麼快？這是他們最大的錯誤。
　在這個過程裡，錢拿得晚的人就倒大楣，像那些二線廠。
　在這個時代，思考速度要和產品變化速度一樣快。我常講，如果沒有那個速度的話，那你不要做了，讓別人做。
　科技產業比較特別，有時候你的保守其實是你的風險。