企業主心聲：人與制度拔河

　去年七月，老要別人「叫我第一名」的太平洋百貨執行董事王德明還在說：「沒有人像我這樣忠心耿耿的啦！帶著老婆一起到上海打拚，而且也沒生孩子。」今年七月，王德明不但帶走了上海太平洋百貨多名核心幹部，投靠大陸金主，與章家打對台，而且還嗆聲：「章家走著瞧，年底前，我要開六家店。」
　王德明與台灣章家由肝膽相照到肝膽俱裂、對簿公堂，其間的戲劇性變化，讓台灣許多企業開始思考如何處理內部可能潛藏的「王德明」。
　曾經企圖將中國歷朝管理制度，導入現代企業管理的中研院院士許倬雲，如此形容台灣企業主與外派中國大陸幹部之間的緊張關係：到中國大陸的企業「遠征軍」不能靠台灣企業原有的制度去管理，想在中國大陸打勝仗，企業主必須容忍「將在外，君命有所不受」；但正因為遠征軍「有所不受」，如何節制，成了台灣企業主的主要問題，尤其是在幼主當權且才德平庸時，這個問題更顯嚴重。
　不久前，大成集團總裁兼執行長韓家寰與許倬雲聊到這個問題，企業第二代的韓家寰，當時體會：「制度可使公司不犯錯，防弊，但不能使公司精彩；只有人能使公司精彩，但人也會讓公司垮掉。」
　人與制度，該如何平衡？無疑是許多企業主最常思考的問題之一。

子弟兵模式：把幹部當成家人

　恆豐集團董事長王震乾每次遇到有高級幹部要走，他首先會自問：「有沒有對不起人家。」
　綽號「老管」的王震乾喜歡把幹部當成家人對待，讓幹部變成家人。二十多年前，一名幹部放假還到工廠上班，結果觸電死亡，王震乾感念他放假還從公，葬禮辦得特別隆重，當年光是葬禮就花了兩百萬，對遺屬的撫恤金額更不止於此，直到現在，每逢過年，王震乾還會派送紅包給遺屬。
　王震乾帶幹部還特別強調身教。有一年，某位業務主管喝酒開車撞死人，對方留下一寡婦兩子女，原來公司有規定不負責解決這類事，但王震乾經不住主管的請求而出面協調，和解所需的四十萬，還是他借來的，但在談判中，王震乾眼見對方孤兒寡母可憐，竟然在和解書簽字後，又去借了二十萬給對方。
　王震乾也經常告誡部屬：做生意，要讓別人也賺到錢，這樣的買賣才能長久。原來，台灣製鞋業有「不夠，補到夠」的習俗，也就是原先訂的料用完了，再追加的部分，買主一般不必再付錢，但王震乾堅持要給。在恆豐集團的進料報表上，老是有幾元幾角的金額，這是因為王震乾說「人家賺錢不容易，零頭也要給。」
　王震乾表示，這麼做，就是要讓下屬知道誠信的重要，只有老闆以身作則，下面才會有樣學樣。
　從只有兩個職員的貿易公司，到目前光是進料每年就要六、七十億的女鞋加工廠，王震乾說，把幹部當成家人看的態度，一直沒有變。

長榮模式：訓練馬拉松選手

　長榮集團還進一步把子弟兵的外派模式制度化。長榮駐中國總代表周寶裕表示，長榮用的都是剛從學校畢業或剛退伍的社會新鮮人，然後花大力氣培養，通常每三到四年，就調動職位、工作地點，藉以鍛鍊幹部，然後從中挑適當人才、出任適當職位。創辦人張榮發曾多次強調，不要把人才放錯職位。
　長榮挑選外派幹部的條件包括：在台灣的表現、資歷和歷練、在外站的表現，像周寶裕在外派中國大陸之前，已在歐洲工作十三年。
　張榮發還經常期許外派幹部，在中國大陸要當馬拉松選手，以跑完全程為目的，自我調適體能，不必理會對手怎麼做，不必像拳擊手，以擊倒對手為目的。周寶裕強調，在最近的台港航約談判中，長榮就是抱著這種心理，只求把自己的事做好，不管別人怎樣；這是一種市場策略，也是一種用人哲學。

傭兵v.s.子弟兵

　子弟兵雖然比較忠誠，但企業難免因為過分強調按部就班，造成組織人事老化。許倬雲即指出，一個有魄力的大公司應該廣納賢才，不能只是很機械地畫一條界線，尤其不該以「忠誠」為選用人才唯一的尺度，因為喜歡服從的人，往往只找到聽話阿諛的庸才，而將有能力、有骨氣的人放走。
　與頂新集團相比，韓家寰認為，頂新講究的是傭兵文化，新人給老人壓力，沒有所謂班底，完全開放競爭，做不好，立刻走人。而且，從在大陸創業開始，頂新就任用了大批南僑化工（最早與寶鹼合作的台灣企業，號稱台灣的行銷訓練所）出身的人才，一開始就從市場下手，找人也從市場角度考量。
　頂新的第一線幹部遇到問題，會就地解決，不求支援，因為總部在救援的同時，也追究責任。但是大成的第一線幹部，遇到問題，首先是求援，尋求解決問題的共識，這種講求團隊精神的好處是不會「因為一隻手指受傷而砍掉一條胳臂」或「解決了小問題，製造了大問題」，但缺點是無法即時解決問題。
　按部就班，培養子弟兵的做法，也讓大成錯失過選拔人才的機會。有一回，一名高級經理人才與韓家寰口試後，卻決定到頂新上班，原因就是大成無法提供適當的職位。
　不過，韓家寰也佷羨慕長榮、統一從基層開始培養幹部的作風，這批「喝公司奶水長大」的子弟兵，現在像羅馬兵團，正穩健地攻掠著旁人不易進入的中國大陸市場。

信任不能取代管控

　面對大陸複雜易變的環境，台商大都體認到，母公司與外派幹部之間的信任，是到大陸發展的關鍵。
　外商財務長出身的環泰企業副總經理許評錀，去年發表的碩士論文「大陸台商信任關係與控制型態之研究」即指出，受訪大陸台商都同意：當外在環境變化很大時，企業可能遭遇許多意外和不確定情況，個別成員必須當機立斷，採取某些必要決策和行動，以免貽誤時機。但在官僚組織為主的企業中，決策與行動的改變必須經高層請示，往往緩不濟急。但在高度信任的關係中，主事者可以省去這些程序，先斬後奏，即使行動錯誤，造成損失，也會因為信任關係而獲得理解與支持。
　研究所畢業後就進入東帝士工作八年，並曾擔任董事長陳由豪幕僚的張靖宗，雖然已在上海創辦「張力房屋規劃」，當起總經理，卻深深體會到幕僚可能造成老闆與外派幹部互相誤會。
　張靖宗說，大公司的幕僚，老是習慣表示不同意見，根據他擔任陳由豪幕僚的經驗，為了顯示自己有主張，幕僚對於外派幹部的回報公文，一般會加入一五％的不同意見，然後再向上請示，長期下去，自然會導致「君臣」之間的不信任。張靖宗認為，充分信任，加上牽制，才能保持幹部穩定。
　先後在豐田所屬的慧國工業、法商Thomson Pacific任財務主管七年多的許評錀更進一步指出，信任不能取代管控，特別是財務的管控。台商外派大陸的幹部，除了總經理外，一定要配屬財務長；大陸子公司的財務報表一定要按時傳回台灣母公司。
　許評錀表示，外商對財務長的重視程度超乎台商想像，他擔任法商駐台財務長時，公司的亞太總部財務長每天一定打一通電話給他，而且每天都問同一句話：「你的總經理有沒有叫你簽你不願意簽的字？」每次出席台北「外商財務長協會」的聚會時，他甚至覺得外商財務長太跋扈了。
　相形之下，台商就相當不重視財務長，雖然證期會嚴格規範上市、上櫃公司財務長異動不能太頻繁，外國券商也習慣在上市公司財務長異動時，大殺這家公司的股票，但台商財務長的異動頻率仍然比外商高；許評錀的幾位同業平均三到五年就異動，像他在環泰一待就是十年，已被同業視為異數。

本地化獲得大陸幹部認同

　對於想打大陸內銷市場的台商，幹部管控已不只是防止台幹叛逃，而是要獲得大陸幹部認同。
　八七年到蘭州創業，如今年營業額超過十億台幣的正林食品，董事長林墾最得意的是：上千人的公司，連他在內，只有兩個台灣人。台商現在才提出的本地化，正林早在十幾年前就已經進行。
　林墾表示，他了解台幹執行能力強，水準高，但一個台灣經理年薪超過一百萬台幣，是大陸經理的數十倍，對於一個內銷企業來說，要的是銷售績效。
　雖然堅持「用人不疑」，但林墾更相信「人不為己，天誅地滅」的道理，為了留住人才，正林從去年開始實施承包管理，省級銷售經理每人出資十萬人民幣，一年後結算，有盈餘，每人交還二十五萬人民幣。去年光是實施承包管理，公司就省下一億台幣的支出，公司裡不再出現下班不關冷氣、亂借車、談判時當凱子的情形。今年起，正林還會在達到銷售指標的省級分公司，讓經理入股15∼30％。
　目前已躋身大陸前三大肉雞供應商的大成，本地化的需要益形迫切。韓家寰表示，即使給大陸幹部三、四倍的薪水，台資企業對他們來說，也不具吸引力。原因很簡單，在台企工作的大陸幹部目前還沒有調回台北總部或外調海外據點的機會，再怎麼做，他們都是局外人。也因此，大成正考慮讓北京的經理，調回台北總部，或調往越南廠歷練，藉以爭取他們的向心力。

如何追訴「叛逃」台幹

　個案:上海太平洋百貨總經理王德明離職後，帶走大批核心幹部，並且獲得大連萬達集團的金援，預計年底前在大陸成立六家「大洋百貨」。台灣太平洋百貨總裁章民強正控告王德明盜取機密、收受好處，並以「競業禁止」的法律，阻止王德明離開太平洋後繼續經營百貨業。到底企業對「叛逃」台幹，可採取什麼樣的法律行動？

　根據大陸法規：
　一、「競業限制」成立的兩個要件：書面契約，以及約定對離職員工的經濟補償，兩者缺一不可。
　二、「侵犯商業秘密」成立的要件：離職員工利用以前的客戶名單、定價政策、營銷計畫、產銷策略、招投標中的標底及標書內容，從事經營行為。

　律師建議：
　一、章家與王德明如果沒有簽勞動契約，章家就無法以「競業禁止」控告王德明。
　二、章家可以告王德明「侵犯商業機密」，若勝訴，王德明將賠償五千到五十萬人民幣。不過，王德明目前只對外宣稱，要在年底開六家店，尚無經營行為，因此，目前還未構成侵犯商業機密。
　三、有關競業禁止及侵犯商業機密都是民事事件。
　四、兩岸目前都有競業限制和保守商業祕密的法規及判例，同時也相互承認民事判決。不過，實際認證程序困難。
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