組織變革南亞先動

在王文洋的積極推動下，台塑集團中規模最大的南亞塑膠，將走出異於傳統的風貌。　
才接掌南亞協理，王文洋已開始進行組織變革的計劃。
他過去掌理塑膠四部實行的產銷組獨立經營模式，正逐步推展到其他事業部。強調「組織架構從策略而來」的王文洋，實際上是希望經由組織調整，將慣於以大量生產、低成本競爭的南亞，帶往發展少量多樣、高附加價值產品的特色競爭。
雖然這類產品因講求顧客服務，可能增加更多間接人員的成本；但由於規模小，組長一人能深入了解細節，全面掌握，又需自負盈虧，往往更可衝出績效。
南亞四部從八年多前王文洋接手以來，陸續開發了工程塑膠及多項印刷電路板所需的電子材料，不但是整個企業開發新產品最富活力的部門，業績更從當時的一年二十億，竄升到去年一一０億左右。

防弊轉興利

此外，王文洋計劃將已關閉的南亞研究所再度成立，發展較具前瞻性的產品，成為全公司R&D的火車頭。原來六十人的幕僚單位總經理室，也將從現場再抽調人、擴大編制。
個別公司幕僚單位功能的強化，意味著過去推動全企業嚴密制度的總管理處總經理室地位式微。依照王文洋的構想，在產品變化快的今天，現場人力應付實際生產都來不及，一切改善及未來發展方向的擬訂，就要靠比較了解現場狀況的公司總經理室幕僚，不能再依賴台塑企業集團總管理處總經理室了。
出身台塑總管理處、身兼企業人力資源發展學會祕書長的永豐餘公司協理鍾弘治便認為，台塑總管理處總經理室功能應由防弊轉為興利，「要蛻變成更具發展性的角色，」稽核工作則應移轉各公司總經理室自行負責。
過去從不諱言自己「有些事推不動」的王文洋，正開始一步步在南亞實現他的理念（郭大微）