汎倫資訊董事長李宗悌：改變世界的機器

「改變世界的機器」（The machine that change the world）這本書，有趣的是，它並不是講車子應該怎麼做，而是製造汽車的整個方式的改變。
最早製造汽車的辦法，就是將汽車零件分給零件廠商，汽車廠的工作就是將零件組合起來。接著是「大量製造」的時期，由亨利．福特發明，將所有的東西標準化、規格化，但工人都是剛剛從歐洲來的，英文都不會說，所以每個工人能夠做的事情都很簡單，分工很細，連一個人動幾下都經過設計。這種製造方法到通用汽車公司發展最為成熟，現在大部份的汽車廠，尤其是歐洲都是這樣子。
二次大戰以後，日本人因為自己的限制，發現了「機動性製造」（flexible manufacturing），這個觀念在二十年以前就有人用過，指同一製造過程，可以生產很多不同的產品。它在這裡的意思是用一些會思想、會行動的人群，把工作的責任、範圍加廣，每個人都可以參與決策的過程，所以日本人造汽車不是由不識字的工人各做各的，而是由東京大學畢業的工程師，組成一群群工作組，大家一起做，使得時間縮短、品質提升，變成真正的工程問題。這在初期豊田汽車使用時，並沒有表現出它的優點，經過三十年的努力後，這個制度使得沒有任何人可以與日本相比。
很多人認為是日本民族性才能有這樣結果，其實不然。這本由麻省理工學院教授做的研究發現：在美國的日本或美國公司採取這種方法，也得到相同的效果。新工業的經濟體系國家（NIE，包括台灣），及歐洲、大部份的美國車廠、小部份的日本車廠，都沿襲以前大量製造的方式，生產的汽車品質就差得很遠。

改變了製造方法

這給我們最大的教訓是，機動性製造使得所有的製造方法改變了，像製造照相機以後也會採取這種方式。
對我們自己的影響是，你在設計一個公司的時候，「大量製造」是為一群不會講自己語言、沒有受過共同教育的人所設計，然後大家做一些很簡單的事。可是現在的社會不再是過去的樣子，現在的社會已變成一個很多人在一起想的公司。例如：以前的公司，第一、員工不敢作決策；第二、員工作決策，到老闆手上一定被推翻，照老闆的意思作。在我的公司不是這樣，如果大家做這個決策出來，我看了不高興，還是照那個決定做，我能夠做的事情是改變決策過程，而不是決策。假如決策錯了，不是作決策的人錯了，而是當初訂決策過程的人訂錯了。現在的決策應該是大家一起想的。
這本書重新肯定了我原來在管理上的想法。
另一個啟發是台灣的中國人，最缺的不是資金、人才、科技，而是「自信心」。有人說日本人得天獨厚，我的年紀比較大，知道二次世界大戰後日本人好可憐，人民失去自信心，工人和老闆一天到晚打架。日本人的環境沒辦法做大量製造，豐田汽車就根據有限的資源、場地、錢，發展機動性製造的方法。