焦佑倫掌舵轉型 — 華新麗華　重尋新價值

企業要永續經營，就像跑大隊接力，一棒傳一棒。對華新麗華董事長焦佑倫來說，他就身處這樣的賽局中，並且跑的是負責搶跑道、最重要的第三棒。
華新麗華的第一棒焦廷標，民國五十五年創立了華新麗華。焦廷標脫離以表妹夫孫法民為首、「河北幫」的太平洋電線電纜(太電)，以上海商人的精悍作風闖出電線電纜業的第二大。
民國七十五年，焦廷標因肝病加劇，華新麗華交棒給三十歲的長子焦佑鈞，使焦佑鈞成為當時台灣史上最年輕的上市公司董事長。焦佑鈞和弟弟焦佑倫聯手，竟寫下(華新超越太電)的傳奇，把早三十年成立、資本額多十倍的太電，硬是比了下去。
當年也已接班、近四十歲的太電總經理孫道存曾對媒體坦承：「太電產能設備均大於華新，利用率卻低於華新，要全力改善。」
焦家的鋒芒不盡於此。
焦佑鈞隨後成立了華邦電子，雖然中間也歷經峰迴路轉(如工廠遭遇大火)，但華邦如今已名列台灣半導體製造前三大，僅次於台積電及聯電，去年營收為四九○億。
而股票市場上人稱「焦師傅」的焦廷標，奇蹟似的病癒復出，憑著對市場的敏銳嗅覺，主導多起成功的高科技業轉投資案，集團下的華新科技(被動元件)與翰宇彩晶(TFT-LCD)也相繼成立。
「焦師傅從未錯失台灣高科技投資機會，操盤又狠又準，」多位分析師一致指出。
「哥哥爸爸真偉大」，用在焦佑倫身上再貼切不過。然而他自己的處境，卻有些尷尬。
十五年前，進入華新麗華擔任總經理，一直到五年前，焦佑倫正式接掌華新麗華董事長，雖然集團已跨入高科技產業，但他負責的本業電線電纜，卻已繁華落盡，被歸於「傳統產業」。
在一次為發行GDR(全球存託憑證)、對分析師介紹華新麗華的場合中，焦佑倫赫然發現，公司的價值正在消失中。因為他說來說去就是華新麗華握有幾張華邦或其他公司的股票。「那我去買華邦的股票不就得了？」分析師問得他啞口無言。
「華新麗華本身的價值何在？傳統產業難道就要坐以待斃？」焦佑倫不禁自問。
現在，燈光對準了焦佑倫。
當大隊接力的第三棒交到焦佑倫手上，他要怎樣跑？怎樣搶跑道？會把華新麗華引領到哪裡？
三月二十六日，美國麻省理工學院(MIT)與華新麗華共同舉行記者會。
站在MIT校長韋斯特(C. Vest)等一行人中間，焦佑倫個子小小、眼睛圓圓大大，還有「註冊標記」兩個大耳朵，四十三歲的他，看起來比較像是三十四歲的博士班學生。
然而當他宣布，華新麗華將於五年內，投資一千五百萬美元，與MIT共同研發雷射二極體與光學迴路元件整合技術時，焦佑倫帶領華新麗華轉型光通訊大廠的企圖心，令人眼睛一亮。
事實上，焦佑倫早已積極佈局。華新麗華在大陸南京的光纖廠已投產，每年光纖產量達一五○萬芯公里，可以繞地球三十七圈半，在大陸排第四大。
隨著大陸基礎建設如火如荼展開，光纖的營收也迅速起飛，去年在華新麗華近三八○億營收中，光纖光纜就佔了三分之一。
而發展全光網路的關鍵技術─微機電，華新麗華在楊梅的育成研發中心，也即將試產。
四月十六日，華新麗華再度宣布投資五千萬美元，於美國光通訊研究重鎮─加州聖塔芭芭拉，設立先導工廠。自此，華新麗華的光電佈局，正式進入起跑階段。
為了跨入光通訊領域，華新麗華大手筆處分台灣大哥大、聯電、華邦等股票，去年至今，自市場吸納超過百億元現金，引起市場轟動。轉型，光是資金運作，就蘊藏著極大的風險，但是焦佑倫胸有成竹地說：「看似大動作，其實都是經過精確的計算，毫無賭注可言。」
風險評估，是焦家的家學淵源。焦廷標的名言「先算輸、後算贏」，焦佑倫從小耳濡目染。
先算輸，因此華新麗華是利用轉投資的孳息為資金來源，並未動搖根本；後算贏，焦佑倫是基於現有基礎研判後，才選擇光電產業。
「電線電纜及光電元件均屬材料科學，技術知識可以槓桿運用，而我們原本許多客戶就是屬於通訊產業，市場具延伸性，」焦佑倫解釋。
並且，華新麗華還有一個很好的標竿可以學習，就是全球光纖第一大廠康寧，從做鍋碗的玻璃產業(同是材料科學)，轉入光通訊，使百年老店宛如新生。
焦佑倫風險評估的嚴謹流程，承襲自父親，但接下來走的路，卻與父親的作風背道而馳。
這一次，華新麗華不再靠轉投資，而是徹徹底底、根根本本從本體事業轉型。換句話說，華新麗華要自己掌握光電的核心技術，並且讓所有的電線電纜工作人員，漸漸轉型為「高科技工作人」，技能、工作態度都要配合光電發展的腳步。
「董事長挑了一條最辛苦的路來走，」華新麗華企業社群發展中心協理黃慧敏笑著說：「買一家光通訊公司不就結了？」
半年前，黃慧敏剛離開IBM加入華新麗華，曾經這樣問焦佑倫。焦佑倫的答案卻平實得令她印象深刻：「我只希望華新麗華就像我的孩子一樣，健康平安地長大。」
企業就像人一樣，必須跟隨環境不斷調整，一旦缺乏自動修補、再生的能力，就會漸漸被社會淘汰。「轉投資只是維持股東的利益，卻沒有創造華新麗華永續經營的價值，」焦佑倫說。因此，與其營造表面的成長，焦佑倫選擇建立企業的核心能力，雖然較辛苦，企業卻可以穩健、平衡地成長。

華新麗華
2000年營收資料（合併損益表）
營收：379.6億台幣
營業利益：16億台幣
業外收入：89.5億台幣
每股純益：2.4元
員工人數：台灣2500人，大陸1500人培養核心能力

培養核心能力
而未來的光通訊產業，因為領域無限寬廣，因此策略聯盟、交互授權將是最重要的發展模式。「擁有核心能力將成為生存的關鍵，」光電科技工業協進會專案經理鄭德珪指出。
不走轉投資的捷徑，華新麗華踏上自主研發的扎根之路。為此，華新麗華更顛覆過去「技術移轉」的方式，採「聯合研發」的創新模式。
譬如與MIT的合作，華新麗華將派員進駐MIT的實驗室，研究成果由華新麗華與MIT共同享有智慧財產權。甚至，研發人員在過程中，可修得MIT的博士學位。
這樣的模式在業界看來十分先進，卻是華新麗華多年﹁切身之痛﹂後的領悟。
「技術移轉，是絕對不會拿到最先進的技術，」華新麗華總經理程一麟一語道破困境。
華新麗華的電線電纜技術，很多是引進日本住友電工的技術，一直到今天，住友電工在高壓電纜的技術移轉仍很保留，因為這是它的獨門技術。程一麟認為，技術移轉只能是個開始，太依賴就會永遠落後，「要走到前面去，就要靠基礎研發。」
曾擔任中鋼研發副總經理，蓋過兩座鋼廠、一座化工廠，程一麟自稱對光電領域也要從頭學起。在確定轉型藍圖後，五十五歲的他拚命讀書，「讀到健康都出毛病了，」滿頭白髮的程一麟笑著說。
這麼做，是要告訴年輕的員工，「如果我都可以，你更不可以輸給我！」
轉型，最難的不是專業技能的提升，而是員工的心態與步調，是否跟得上光電產業「電光石火」般的發展速度。
華新麗華的員工也不免自我懷疑，擔心能力不足，「我們是既期待、又怕受傷害，」應用推廣部簡正祈形容。
為了鼓動士氣，焦佑倫親自到基層「精神喊話」：「不轉型，大家一起完蛋。」一方面話說得激切，另一方面，他對員工的耐心與信心，卻也十分罕見。

老員工的珍貴價值
不少人建議焦佑倫，乾脆挖一批新人來做，老員工就慢慢淘汰好了，因為幾千名員工要一起轉型，工程實在太艱鉅了。
競爭對手太電，副總經理郭傳便質疑：「木工和水泥工做的都不一樣了，更何況從電線電纜到光通訊？」
焦佑倫卻站在員工的立場反擊：「這些員工十幾年前是人才，為什麼現在就要放棄他們？」
民國八十二年，焦佑倫經歷接班後第一次「明顯的打擊」，結果是老員工陪他一起熬過，焦佑倫至今點滴在心頭。
當時，他和程一麟一心要建一個創新的不鏽鋼廠(華新卡本特)，打破台灣不鋼都是進口壟斷的局面。
然而，企圖心太強，買的設備太先進，以至於製程技術無法掌握，七十幾億元的投資，拖了一年多還是不能穩定投產。
那是台南鹽水鄉下的一個廠，員工大可以做鳥獸散，找別的工作。﹁我三十五歲的董事長有什麼本事？靠一張嘴巴也不知道能幹嘛，﹂焦佑倫坦白說。
「可是就是有員工，看起來那麼不起眼，卻天天關在黑黑的廠房裡，想方法、做測試，連老外都說我們沒救了，他們硬是堅持到最後把問題解決，」焦佑倫憶起八年前的往事，仍難掩激動與感謝。
製程掌握後，華新卡本特的產量，從每月四千噸，提升至八千噸，所有員工都嘗到苦盡甘來的滋味。
一直到現在焦佑倫依然相信，即使社會上打打鬧鬧，仍有一群默默工作的人在為企業付出。「企業更應該認識這些人的價值，創造一個好環境回饋他們，」焦佑倫說。
英國《經濟學人》指出，大部份企業轉型再造，一開始就大幅裁員，結果不但摧毀員工士氣，造成內部嚴重不安，當景氣好時，又缺乏員工，訂單流失。
華新麗華堅持「不放棄老員工」，同時推動一連串的再造運動，讓老員工也能適應快速變動的大環境。
進入華新麗華七年的黃怡升，就是接受再造的「先發部隊」。除了大量參與光電的研討會、實習課程，他還要學習運用知識管理系統，分享他得到的新資訊。
剛開始工作量陡增，不能適應可想而知，可是副董事長許祿寶為他們打氣：「新時代靠的就是知識與態度，你擁有了，最大的受益者其實是你自己。」
看到了自己的未來，黃怡升現在很享受新生活，「覺得很充實、很有挑戰，」他精神抖擻地說。

歡迎閱讀哈利波特
然而，如果要讓所有員工適應新經濟的動態節奏，企業更要轉化為「有機組織」，培養員工自我成長、快速應變的能力。
沿著華新麗華的會議室、辦公室繞一圈，你會驚異地發現，有一本書一而再、再而三出現，就是《第五項修練》。許多部門主管，帶著同仁一起讀這本書，體驗「學習型組織」的奧妙。
知識分享在華新麗華是被積極鼓勵的，「發起人可以得到禮券，公司還負擔書籍費，」學習與發展部處長曹慧玲笑著說：「甚至，要讀
《哈利波特》也可以，或許從神奇的魔法中，可以激盪出不可思
議的創意。」
另外，華新麗華也鼓勵員工不怕犯錯，「如果只鼓勵做對的事，大家會很小心，就不可能創新，」程一麟說。
華新麗華內部的知識管理系統，鼓勵員工把做對的、做錯的事，一起放上個人的平台，每個人的績效評估，將視平台有多少同事瀏覽。「讓錯誤變成一種資產，」程一麟強調。
而讓創意生生不息的另一個方法，就是讓新鮮的活水流進來。
華新麗華在培養老員工的同時，也積極招募新血。高階主管就有四位以上，是近一年來從外商公司徵召而來。包括來自飛利浦的許祿寶、高蓬雯，來自IBM的黃慧敏及來自勤業管理顧問公司的羅凌茹。雖然背景不同，他們卻一致發現：「包容、柔軟，是華新麗華最美好的文化。」
來自IBM的黃慧敏，回想第一次開主管會議時的情景，不禁莞爾。華新麗華既是本土企業，又是家族企業，她「假設」開會時，大家應該正襟危坐，聽董事長「宣讀聖旨」。
沒想到焦佑倫完全沒有架子，主管們都毫無顧忌和他辯論，「氣氛熱烈到大家搶白板筆，搶著畫出自己的想法推銷出去，」黃慧敏心上的大石頭落了地。
而當她有計劃要推動時，同事給她的感覺是「加油，希望妳趕快成功，盡全力幫助妳」，這種團隊支持的力量讓她倍感溫暖。「和過去在ＩＢＭ，每個人都想讓自己最突出，拚命榨乾自己，真是兩個不同的世界，」她感嘆。
包容，是焦佑倫追求的企業文化。他常以美國為例，強調有容乃大的力量。「如果沒有開放、包容的文化，有新技術、新想法的人就不願意進來，企業更談不上創新，」他說。

可以吐槽的董事長
焦佑倫自己就是一個心胸開闊的人。
華新麗華協理郭梅芳說：「我們董事長是可以吐槽的。」焦佑倫把「胼手胝足」說成「拼手抵足」，立刻被員工糾正，他還自我解嘲：「這麼會講白字，可以去當立委了。」而財務副總高蓬雯，面對「點子特多」的焦佑倫，常常會直言：「這個點子爛透了，」焦佑倫也不以為忤。
和焦佑倫一起打拚十多年的程一麟，講到其間發生過的衝突，「有時候我道歉，有時候他道歉。」程一麟重複說了好幾次：「在其他企業，老闆道歉是天方夜譚，」程一麟很為年輕的董事長感到驕傲。
中學時就隻身赴新加坡念書的焦佑倫，之後到美國念大學，從華盛頓大學畢業後又去日本住友電工實習，也在南台灣的鹽水鄉下歷練過。
「接觸這麼多不一樣的人，你就知道世界是這麼多元，所以不能站在自己的立場替別人想事情，要學會傾聽、包容，」焦佑倫一改平常輕鬆的神態，正色說道。
《第五項修練》一書裡，描述了「新一代領導者的畫像」：這些人多數不英俊瀟灑，也非以才氣或雄辯使人著迷。反之他們與眾不同的，是一種開放的態度。
他們懂得傾聽，為周圍的人注入一種信心：「在一起，我們可以學習我們需要的，達成我們想要的結果。」這種人將是學習型組織自然的領導者。
焦佑倫的包容、開放，為他贏得了同仁的向心力，成為企業轉型的巨大助力。
聚光燈下，焦佑倫接下華新麗華的棒子，拔足飛奔，立志要跑出不同於父親時代的路。
雖然他一再強調「還在起步階段，成績有待分曉，」但目前看來，焦佑倫起跑衝刺、切換跑道的態勢，確是能量充沛、步步穩健。