企業求才的治本之道

企業求才的治本之道

　網路時代，職場流行「大風吹」。公司主管為留住核心員工，傷透了腦筋。在這個向「錢」看的潮流裡，與其擔心被挖角，或是操心如何挖角，不如從基層培養人才。
　這裡的基層培養人才，包括三個步驟：一開始就選對人；內部輪調；在職訓練。

一開始就選對人

　只要找到符合企業文化的人，就是選對人。像強調團隊合作的西南航空（Southwest Airline）公司，求職面試的重點，就是剔除那些只顧自己績效以求升遷的申請者。
　但是如何看出這種「自私」的人？根據《未來者》（The Futurist）雜誌報導，西南航空公司一次邀來數個求職者，全部坐在一起。當甲申請者與主考官進行面試時，其他申請者，都可以看到及聽到他們之間的互動。而這時主考官也就利用餘光，看著其他申請者的反應。
　譬如：有些人對他人對答無動於衷，只顧手中資料，進行最後的問答準備；有些人則專注對答的互動，但從眼神可以看出，是在盤算待會主考官可能會問什麼問題，自己要如何回答；有些人，雖然不認識對答者的情況下，卻好像是對答者的親友，為對答者的應對微笑稱許，或是焦急皺眉；有些人則因為已經對答完畢，坐在一旁，或是無聊，或是悵然若失。
　從現場應試者的這些身體語言，西南航空公司很快就「相中」他們需要的人。
　除了面試，合宜的筆試也能選對人。根據《財星》雜誌報導，第一資產（Capital One）信用卡公司，就先對一千六百個員工，進行五個小時的性向測驗，發掘這個企業員工的共同職業特徵。然後再根據這個資料，編出細膩的筆試題目，藉此找到符合這些職業特徵的應徵者。
　另外，第一資產也採用內部推薦的方法，尋覓志同道合的人。凡撮合成功，同仁最高可以獲得兩千五百美元的推薦金。目前該公司百分之四十五的職員是靠推薦進來的。
　與內部推薦有異曲同工之妙的是「網路交友」。
　譬如，根據《未來者》雜誌報導，思科（Cisco）公司，在經得應徵者同意之後，會將應徵者資料傳給相關部門的同仁，然後彼此利用網路交流。應徵者從同仁哪裡，知道思科的企業文化；而同仁也可以瞭解應徵者的特性。如果「兩相情願」，同仁就會推薦應徵者給人資部門，最後因而任用，同仁也會獲得推薦獎金。

內部輪調

　找到投合的人只是第一步，企業還要藉著內部輪調的「嘗試錯誤」，才能將新進人員擺對位置。
　根據《財星》雜誌報導，安倫（Enron）能源公司就會對新人，尤其是大學畢業生，進行定期的內部輪調。目前這個公司百分之八十五的核心員工，至少在不同的兩個部門歷練過。
　而公司如果缺才，也會優先從其他部門找人。既然公司內部轉換跑道機會多，員工自然不會常常見異思遷。所以去年安倫公司雖然用了五千人，但離職率只有百分之三。
　另外《業務與行銷管理》（Sales and Marketing Management）雜誌報導，通用（GM）汽車公司行銷部則是透過辦活動，挖掘內部人才。譬如行銷部在假日舉行展示會時，歡迎有興趣的同仁來當義工。如果其他部門的人，想藉機學習推銷汽車，就可以把握這個機會，看看自己是不是這塊料。
　由於只是義工性質，做不好或是做得沒興趣，無傷大雅；做得好，行銷主管自然會上報。透過這種機制，員工更能適才適所。

在職訓練

　除了輪調，公司也可以藉著在職訓練，培養員工其他技能，或是造就未來接班人才。
　譬如，通用汽車公司就在內部設立通用大學，課程編排宛如坊間大學，有基礎課程，也有進階課程。而各單位主管會根據業務需要，指示員工到大學部「補修學分」。這種即時訓練，既可讓員工不與最新知識脫節，也可現學現用。
　至於奇異（GE）公司，則特別強調接班訓練。根據《財星》雜誌報導，奇異每季都會舉辦「演講比賽」，參賽者都是公司的明日之星。「演講題目」是針對公司頭痛問題提出解決之道，而評審，正是公司各部門的高級主管。
　為了吸引高級主管注意，這些明日之星在工作之餘，常花心思注意整個公司的營運狀況，以便找到好題目，貢獻創新提案。
　也因為這種制度，即便奇異常有主管被挖角，但總有新秀能夠接班，而不至於捉襟見肘。
　企業求才的治本之道，就是一開始選對人；用輪調做到適才適所；加強在職訓練。只要做好這三件事，那麼公司一定人才濟濟，後繼有人。 （林偉仁）


工作氣氛熱情有勁

　辦公室老是有人在咬耳朵，說某某人升官，是因為會拍馬屁；或是哪個人離職，是因為亂搞辦公室戀情。這種八卦最能吸引員工注意力，但同時也容易影響工作效率。
　要如何消除這種流言四竄，影響辦公室氣氛？《人力》（Workforce）雜誌指出，公司最佳的因應策略是「順水推舟」，由同仁自己訂定自律公約。
　《人力》雜誌建議，可以將公司同仁分成幾個小組，每個小組列出影響辦公氣氛的十件事，像「背後說人壞話」、「開會時手機響聲」等。
　然後綜合各組的答案，挑出相同的部分，通常會有十幾項相同。接著每個人有八票，以可複選的方式，票選最干擾的行為，得票最高的八項，就會被列為自律公約。
　這種透過民主方式凝聚出來的共識，要比由上而下的命令，更具說服力及約束力。
除了自律公約，《人力》雜誌還指出，老闆要適時表現Ｃ．Ａ．Ｒ．Ｅ．（關懷），幫助員工消除工作壓力，這樣辦公氣氛才會良好。
　這裡的Ｃ，指的是創意溝通（Creative communication）。譬如，有一回日產公司國際設計部進度嚴重落後，員工情緒緊繃，主管出其不意地宣布公司請客看電影，員工不僅當場莞爾一笑，等電影看完，回到工作崗位後，個個精神奕奕，絲毫不見早先的倦容，這就是一種創意溝通。
　而Ａ指的是感激（Appreciation）。就像每年尾牙聚餐時，老闆親自一一與員工握手，感謝員工這一年的奉獻犧牲。或是員工生日時，會收到老闆親筆寫的生日賀卡。這種窩心舉止，有時比加薪更能贏得員工的心。
　至於Ｒ是指尊重（Respect）。也就是公司的各種政策，至少是白紙黑字的公告，應該從「人性本善」為出發點 ，而不要動輒用威脅的語氣，傳達訊息。
　最後Ｅ指的是熱情有勁的氣氛（Enthusiasm）。如果同仁能夠常常互享成功經驗的歡愉，主管常語帶幽默地鼓舞下屬，那麼，整個辦公室自然流露活力朝氣，員工也會輕輕鬆鬆的上班，高高興興的下班。
　辦公室最大的兩個挑戰，就是壓力及人際關係惡化。主管可以藉著Ｃ．Ａ．Ｒ．Ｅ．和自律公約創造一個舒適的辦公環境。 （林偉仁）


激發團隊力量

　在十倍速競爭的Ｅ時代，大家都同意「一加一大於二」的道理，但「一種米養百樣人」，如何讓個性不同、做事態度不一的部門同仁，去異存同，發揮團隊精神，已經成了主管最大的挑戰之一。
　根據哈佛大學教授愛德蒙森（A. Edmondson）的研究，一個成功的團隊，最少要有三個先決條件：起碼的公司支援、積極的對外態度，以及密切的團員互動。
　所謂起碼的公司支援，包括：足夠的資源、充分的資訊，以及適當的獎勵辦法。當然這些支援不可能無限上綱，所以當支援有限時，團隊就要靠著積極對外態度，以及密切團員互動，達成使命。
　積極對外態度，指的是團員能夠主動出擊。譬如：遇到不懂的事，就想辦法找答案；敢於從事各種嘗試，不怕挫折；一旦發生錯誤，立即檢討，想辦法改進；以及經常尋求外界回饋，並且認為即便是負面回饋，也是一種幫助，而不是批評或挑剔。
　這種積極對外態度，常能克服因為外在支援不足而產生的困難。也就是說，碰到難關時，積極的團隊是靠著自己的努力來打通關，而不是被動地等待上司出面排解難題。
　但是積極對外態度，是要靠密切團員互動，才能形成共識，而團員的互動也正是團隊能否成功的最重要因素。
　如何能夠密切互動？除了能夠彼此互信，還要共享信念。
　互信又分兩層，基本的互信是不各懷鬼胎；進階的互信，是信任對方對自己的批評，全是出自善意。
　但是光有互信，還不會達到「革命感情」的境界，一定要共享信念，有個清楚的團隊目標，這樣大家才會相濡以沫。
　愛德蒙森特別用「心理安全」（psychological safety）來詮釋這種共享信念。所謂的「心理安全」，就是團員已經跳脫「私領域」，進入「公領域」；也就是一切作為，是以「公」為出發點，這時才會對事不對人地進行建言，而不怕得罪對方；也才會為對方「兩肋插刀」，不以為苦。
　想要團隊成功，就必先讓團員有著共同信念，產生足夠的「心理安全」，這樣即便外在支援不足，團員也會產生互信，主動解決問題，完成交付的任務。 （林偉仁）


領導人上劇場學溝通

　電影「挑戰星期天」飾演美式足球教練的艾爾帕西諾，時常語氣高昂地鼓舞球員，如何迎戰宿敵。另一部電影「神鬼戰士」，飾演羅馬大將軍的羅素克洛，聲音平緩但堅定有力，軍士聽完他的訓勉，立刻精神百倍，奮勇殺敵。
　戲如人生，即便為了票房，難免誇張演出，但是真實人生裡，任何一個偉大的領袖，必然是個懂得溝通的人，前美國總統雷根、蘋果電腦總裁賈伯斯，莫不如此。
　也正因為溝通如此重要，許多準領袖就會想盡辦法，研究如何打動人心。學習演舞台劇，正是方法之一。
　根據《高速企業》（Fast Company）雜誌報導，英國戲劇導演高立爾（P. Gaulier）正是鼓吹這種方法的人。
　高立爾創辦了一個領袖訓練班。在這個班裡，他不教學生如何編織動人的文辭，也不教邏輯推理，更不教如何觀察群眾。簡單地說，傳統那套理性思考，他全不教。他另闢蹊徑，他要學員演舞台戲。
　高立爾認為真正感動人的是「心」，而不是「腦」。就像一首曲子，雖然沒有文章的「起承轉合」，卻依然能夠令人動容，即便是在一個陌生人前面。
　但是要如何用「心」傳達意念？
　高立爾指出，人們受到太多現實生活的教條管束，因而容易隱藏真情。而一旦真情收縮，就愈難用「心」表達想法。演舞台戲，正是要把真情還原出來。
　在舞台上面，為了能夠吸引觀眾，演員除了靠台詞及適切的舉手投足，最重要的是放開自己。而在放開自己的同時，真情就能流露；一旦真情現身，觀眾就能將心比心，受到感召。
高立爾利用幼稚園玩搶位子的遊戲，來訓練學員流露感情。
　甲、乙兩位學員站上舞台，繞著椅子走，當音樂結束，誰搶到位子，誰就是贏家。接著贏家要想辦法讓觀眾知道他內心的喜悅，而輸家也一樣要顯現心中的懊惱。
　這時只見贏家的甲學員對著輸家的乙學員說：「你從哪裡來？」對方回答：「紐約。你呢？」演到這裡，高立爾放出他的罐頭喇叭聲「要打哈哈哈欠欠了！」（Boooorrriinng）
　高立爾對著甲、乙學員說：「你們是在演戲，不是喝咖啡聊天。這樣對談，觀眾不會打哈欠？」
　現在換丙、丁學員上場。等音樂再度結束，新贏家丙學員沒說一句話，雙腳攤開地坐滿椅子，臉上一點也沒有感激的神情，浮現的全是志得意滿的驕傲。丙學員此時此刻正在享受勝利者的滋味，而台下的學員目睹他流暢的身體語言，感同身受。
　回過來看輸家丁學員，臉上黯然，宛若枯花，四肢貼地，憔悴爬行，是輸家也是贏家，因為他的舉止喚起大家以往受到挫折的情境。
　這回高立爾沒有按罐頭喇叭，因為兩位學員在這場權力遊戲中，恰如其份地顯露贏家與輸家的感受。
　這就是高立爾要求的東西。他要學員從劇場裡面，學習在不同的情景（劇本）下，喚起內心深處的真情，達到「心有靈犀一點通」的境界。他認為只有這樣才不會讓人打瞌睡，也才是最有效的溝通。
　高立爾指出，很多偉大的領袖，天生就有這套本領，而其他人，只要學習得法，還是可以揣摩其中奧妙。
　但他強調，角色模擬不是在演別人，而是在演一個不同環境下的自己，或是說，一個相同環境，但牽引出七情六慾及喜怒哀樂的自己。
　高立爾特別舉出這點，是因為有些學員以為劇場訓練的目的是模仿名人，所以久而久之，不但沒有真情完全釋放，反而連僅有的少部份真情都消失了。
　換句話說，如果你像羅素克洛那樣聲音平緩堅定，那就不要學習艾爾帕西諾的高昂語氣，免得弄巧成拙。
　此外，為了訓練學員勇於表達內心真正感受，高立爾還要學員起立，大聲說出一些平常難以啟齒的話。譬如：「我的姊姊為了給我買張椅子，出賣了她的肉體。」
　這可不是一句簡單的台詞。因為不用「心」講，或是造作講出，觀眾都會誤以為你在宣揚家恥；但如果真情深切地說出來，觀眾就會產生「我的姊姊為我犧牲一切」的同理心。
　有人問高立爾，難道一定要劇場訓練，才會誘發真情？高立爾說：「不必然。因為生活就是大劇場，歷練世事已經教會我們許多東西，只是我們往往記錯教訓。譬如因為做錯決定，遭人譏笑，從此說話輕聲，行為畏怯。如果一個人能自覺這種限制，掙脫這種束縛，那就不用劇場老師點醒。」 　　　　　　　 （林偉仁）