統一超商總經理徐重仁：讓每個人都有新舞台

　答：我是覺得人才很重要。什麼樣的人叫做人才，很多人定義不同。例如高科技，可能就需要有電腦的知識及專業技術。但以我們來講，你是做服務業，面對的都是顧客，如果這個人有奉獻、服務的熱誠，也不用像高科技那麼難，只要有一顆熱誠的心，就可以把事業經營得很好。

　像我們做很多事業，派出去的人員也不是說頭腦特別好，但他就是有這種熱誠，在公司也做一段時間，了解企業的文化，願意去開創一個新的事業，那就讓他去發展，不會的話，他會學。我們的看法是，　做一個新事業對一個人來講是個很大的挑戰，但我覺得他有熱誠，就一定做得到，他不會也一定會學會。

用輪調開闊視野

　還有一點，我們引進星巴克或宅配，都是跟國外合作，人家都有一套成功的模式，7─Eleven也是這樣來的，我們只要認真去學，不適合的部份再做修正，變成適合我們國內的消費習性。講簡單也是滿簡單的，但重要的是要有心，你要怎樣讓他覺得有熱誠，願意投入，這也是滿辛苦的，但大家做得也都很愉快，因為每一個人都有自己的舞台。

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　問：你們的新事業發展得很快，人才的需求量很高，你如何去做指派的動作？

　答：當然我們不可能派剛進公司一年的。我們很大的特點就是從來不會去挖角，像康福浪漫的曾慶仁副總經理、星巴克的徐光宇總經理，都是行銷出身，再一路上來的。最重要的還是這個人有熱誠，他的品德各方面你都很放心，就讓他去發揮。

　問：你們是有計劃地在培養人？

　答：對，公司會輪調，我們的輪調政策都是從高階主管先輪調，像副總經理、協理級的，會讓他們歷練，有學習的機會，部級的主管也是一樣。這樣有什麼好處呢？他的視野會開闊，只有做業務是不行的。

　我們常會發現企業有本位主義，為什麼會本位，就是那個人一直固定在同一個單位，每一個人僵持自己的本位。但我們公司最大的特色就是，知道我可能明天會調到那個單位去，所以就會去學習。大家都有心理準備，全公司只有一個目標，要讓事業成功，再加上輪調的制度，就不會有本位主義，這個很重要。

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　問：跟出身超商的其他新事業總經理聊天時，會覺得他們對你很服氣，你覺得你自己的領導模式如何？

　答：除了熱誠以外，就是真誠。對人對事、對大對小都一樣的心，我不會對高老闆（高清愿）就一直奉承，對屬下就壓榨，我不會這樣，我覺得底下的人也好像我們的兄妹一樣。另外就是無私，如果你開拓新事業時，先想到對自己有利才去做，無利的就不做，這樣做起事情來就不會那麼坦然。

　我們在開拓新事業時，很多不是上面交代我們去做的，像統一星巴克，是我們認為這個連鎖系統很好，應該趕快引進來，先有這樣的衝動，再執著地去實現。

永遠有新舞台

　問：開發新事業其實是增加自己的麻煩，但你又一直在看新事業，這種衝動是那裡來的？

　答：我不曉得，能做新事業，我覺得非常好。至少下面的人都充滿希望，大家都覺得明天我不知道又要想什麼新的事業，每一個人都有機會，我自己也覺得對底下的人有交代，從來就不會有人說在7－Eleven沒什麼發展，員工都覺得充滿了挑戰。

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　問：你一直在為底下的人找舞台？

　答：對，我們現在差不多開創了十個新事業，以前在超商是中間主管的，現在都出去當總經理了，看他們在成長也很好。當然有時候他們回來，我也會捨不得，他們在外面很辛苦，當主管和總經理是不一樣的，我現在還是會常跟他們見面談談。

　問：統一超商扮演什麼樣的角色？

　答：在人才的培養上，統一超商擔當很重要的角色，因為很多新事業都要從這裡派人出去，而且要派一軍。換句話說，你要不斷創造很多的一軍。我不怕人才會用完，我覺得是可以源源不斷的，因為你不是用很困難的標準去看一件事情，而是用人性面來看：這個人的本質、心、熱誠。

　問：你會不會傳授給他們一些招式？

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　答：（笑）一定要幫助他們。我個人也是很重感情的，不會讓他們出去，就不管他們死活。以前我每個月都會和每一位總經理談一次，但現在則改變方式。我們有業務革新會議，和7－Eleven本業相關的企業，像大智通文化、捷盟等，每個星期有個會議，總經理、副總經理級的人都列席，交流一些理念。我們每個月有三次業務革新會議，再加上一次核心會議。在核心會議中，其他比較不直接相關的企業像康是美、星巴克等總經理會加入。我們經常在溝通，有些觀念和想法會更清楚。

　像以前我們出去的話，會覺得好像沒有人關心我，被拋棄了，我相信他們的心態也是一樣的。你都不理他，你以為你很授權，但久而久之，他就有疏離感，不想回來。

總經理先修班

　問：聽起來還是超商給予的比較多，你的擔子會不會太重了？

　答：但他們都有在成長，將來我退休就交給他們。我常跟他們說，我以前當總經理都不知道是怎麼當的，自己去學，看高老闆、林總經理怎麼做，再去學習，沒有一套教材。

　現在我們就會設計總經理的課程，給已經當總經理、未來準備當總經理的人一個計劃性的訓練，這個計劃預計從明年開始做。內容包括當一個總經理要具備的條件，像是領導統禦、財務、行銷、下決策等，對他們應該有幫助。

　問：你們會挑定某些人來上這些課程？

　答：對，現在我們也在進步，以前都是靠我的靈感，覺得這個人可以，就派他出去，但現在要有系統，慢慢他們要把人事資料做個整理，推薦適任名單給我。我內心也在想由誰來做最好，但也要跟他們提供的名單比對，如果一樣就更加有信心，如果不一樣，就會反省我是不是太主觀。

一個人負責一個專案

　問：就是將腦海裡的想法具體化？

　答：對。

　問：有沒有沒有被你挑中的，就離開了？

　答：不知道有沒有。但我會跟他們講，大家都有機會，雖然今天你沒有被挑中，不表示將來不會有機會。

　像我們最近在推「一個人負責一個專案（one project, one person）」的概念，一個專案當然要有一個團隊，但我講的是由一個人負責一個主題。像我們做電子商務，現在有一個團隊，但剛開始時只有一位MBA負責，他也才做了兩、三年，滿有熱誠的，我就請他來擔任專案負責人，只有他一個人，他要去找別人來配合。我跟他說，如果你這個專案成功了，是你的成功，也是所有參與者的成功，都要加一分；但如果失敗，或半途而廢了，也都要扣一分。

　當然這不是很正規的組織概念，但這是一個激發個人潛力的做法。一個大組織很容易有個毛病，就是員工序列：資歷比較深的位置就比較高，資歷比較淺的永遠是個小兵。他想到要當到主管要等十幾年，會很急；我就想用這個方法，可以讓他更有企圖心。經理人都有資深和資淺的，你就把他當成是資淺的經理人，是小小官或小小組長，沒有關係，他可以把這個專案變成是他的事業、他的舞台，這對年輕人很好，不會想說要做好久才上得來，覺得太漫長。

　問：這樣的機會很多嗎？

　答：很多，像電子商務、加油站拓點、新通路的開發，大大小小都有，你可以去分。像我們有「新觀點」計劃，要讓店面變得更現代化，我們就不會丟一堆人下去研究，而會指派一個人，他再去找人幫忙。

　問：大家都願意幫忙嗎？做好了加分，但做不好要減分？

　答：這是一個政策，例如總經理想達到這個目標，就會努力去做，你可以把需要配合的單位列出來，也找到接頭的人。年輕人都喜歡這種挑戰。先把負責人找出來，他也要來做報告，他從來都沒有機會跟總經理見面，會很積極。

　我常覺得在整個經營管理上是很有彈性、活性化的。我不會想理論講的是這樣，就照理論來經營企業，最實際是從人性面去思考，就知道應該怎麼做，會產生鼓勵作用。我不曉得這樣做對不對，但我們都做得很高興。

　問：你覺得超商的成功，最關鍵的因素是什麼？

　答：我認為內部的動力很重要。統一超商有一千六百多家加盟店，我的想法就是，讓他們安定最重要，這也是從人性面思考，你一定要想，他們來做這個生意，能得到什麼。講比較清楚，就是我要他們能夠賺錢，這是最基本的，一千六百多個店的老闆如果都能賺錢，第一步已經可以讓他們很認真地去經營事業，他努力愈多，賺的也會愈多。

　後勤支援系統也是，他要能不斷的去研發，不斷有新的想法。這兩者結合在一起，人的動力已經產生，接下來就是要怎麼滿足顧客，跟著顧客需求的變化來調整。新的創意、服務都是這樣。