臥薪十年　揚眉一朝 — 裕隆的轉捩點

十年前，同屬牛、年紀相差一輪的吳舜文及國產汽車董事長張建安，畫下三十一年合作關係休止符，從此分道揚鑣。
　十年後，在雙方兩場強烈對比的記者會上，看著裕隆與國產的起落，不禁令人欷歔。
　民國八十七年十一月二十三日，裕隆亞洲技術中心（YATC）成立，由副總統連戰、行政院長蕭萬長、經濟部長王志剛、日產汽車社長義義一、裕隆汽車董事長吳舜文、前總經理李振華及首席副總經理嚴凱泰共同啟用。
　一聲爆響，頂上彩球霎那間展開，無數繽紛的彩紙如花雨般落下，台下的貴賓發出一陣熱烈而持續的掌聲。未來七年，裕隆亞洲技術中心將投入二二○億元研發資金，與日產汽車共同研發「亞洲車型」，行銷國際，預計帶動國內四千億的產值。
　藉此，裕隆將從一個技術被掌控的汽車裝配廠，轉變為世界第七大汽車廠日產水平分工的策略夥伴。
　兩年前，裕隆工程中心開發的車種Sentra CE ，導入東南亞後，大受歡迎，至今一共外銷二十二萬輛車的零件，分布十三個國家。未來，日產汽車社長長義一決定，裕隆將參與日產亞洲車研發及設計，包括下一代的Sentra、Cefiro及新世代休旅車。「除了導入亞洲各國，也有可能導入歐洲及日本，」長義一說。
　席間，首席副總經理嚴凱泰致辭感謝，當年裕隆工程中心的三位主持人朱信、張哲偉及林石甫的心血貢獻，打下裕隆的自我研發基礎。
　一個月後，十二月二十三日。當年工程中心的鐵三角之一張哲偉，現任國產汽車副董事長，召開記者會，宣布國產汽車與美國第一大汽車公司通用汽車建立新的銷售及維修網路「GM Auto World」。
　也就是通用汽車以百分之百的股權，掌握了國內第一大汽車銷售體系國產汽車的經營主導權，但是未來國產仍有入股選擇權。
　從今年四月起，明亮在台灣街頭的五十四個國產經銷據點，六十一個維修據點的標誌，將由印有通用藍色英文字母「GM Auto World」的招牌所取代。張哲偉向台灣通用公司的雪中送炭表示感謝，「這項投資計劃，照顧的不只是十五萬的通用車主。這絕對是一項聰明、值回票價、永續經營的決定。」
　十年前，以銷售汽車起家的國產汽車，決定與裕隆分家，是國產的第一次重大轉折。十年後的今天，財務危機是第二次難關。國產汽車曾經是僅次於中華航空、長榮海運的第三大民營服務業。與裕隆分手後，營業額從兩百億驟降到八十億，從過去每年銷售六、七萬裕隆車種到後繼無車。國產就開始朝多角化經營，橫跨流通、百貨、食品、中古車、租賃、電子通訊科技產業，尤其以全家便利商店經營最為出色。
　但去年國產栽在「股票換鈔票」的大膽財務槓桿操作，以上市的國產汽車輔導眾多轉投資事業，國產資本額一下子從三十億迅速擴充到一百億元，最後爆發財務危機，甚至下市。

上帝知道

　而與國產分手後的裕隆，也曾經面臨消費者不知道要到哪裡買裕隆汽車的窘境。國產往多角化發展，裕隆則是固守本業，垂直整合，雖然也跨足高科技，但投資比例不及集團總資產的三％。
　「我很謹慎，不是沒有錢，是沒有人，即使有團隊，又沒有默契，」首席副總經理嚴凱泰對投資異常小心，還笑著說：「裕隆兩次花下大錢的都是我母親（工程中心及買下三義廠），我沒花什麼大錢。」
　做事大膽、不願被人牽著鼻子走的吳舜文，做事果斷，常令人詫異。曾任行政院祕書長的王昭明指出，吳舜文有一種勇於接受挑戰的精神。曾有人質疑她以女流之輩，能否管理裕隆，勸她將裕隆汽車讓出來，她非但不退縮，反而全心投入，用事實說明一切。
　民國七十年成立裕隆汽車工程中心，工程中心代表的是希望脫離日本的技術牽絆，自主研發。
　五年後，研發中心果然推出飛羚，轟動一時。但隨著飛羚裝配設計的部份瑕疵，後來並未受到消費者青睞，從月賣兩千多輛，掉到兩百多輛。
　民國七十七年，裕隆與國產汽車分家，也是希望自行掌握通路命脈。「就像咽喉掐在別人手裡，不能呼吸，」裕隆汽車公關課課長林淑惠指出，裕隆一直希望掌控下游經銷體系。
　吳舜文也表示，「嚴先生（嚴慶齡）知道自己要製造汽車，知道我們要自己製造發動機，但他完全不管營銷，沒有想到這就是一個很大的缺點。現在每一家車子都很好，競爭完全是在營銷上。」
　但是與國產分手，市場一真空，福特六和立刻就在三月份奪下當月銷售冠軍，福特也蟬聯了六年國產汽車總銷售量第一名的寶座，一直到民國八十三年，第一的寶座才由中華汽車奪回。
　這兩塊大石頭，曾經是對吳舜文最嚴苛的挑戰，外界議論紛紛。面對狐疑的眼光，她從未辯解。「我從小就牢記的一句話是God knows the truth,but waits（上帝知道真相，但祂耐心等候）。不論別人對我有什麼看法，將來總有水落石出的一天，」吳舜文在當年的新聞風暴時說。
　沒想到，這兩項決定，後來果然成為今日裕隆反敗為勝的最主要關鍵。
　雖然飛羚在市場上失利，卻提升台灣汽車工業的技術層次，並成為今天裕隆崛起的關鍵。「飛羚一○一不一定成功，但人才是成功了，」中華汽車副董事長林信義表示。當年那群抱著要為中國人做第一部車的大學畢業生，還有一百人留在裕隆，五十人在中華汽車。不論是現在的裕隆年度風雲車Cefiro，或是中華的暢銷商用車威利，都是出自這批人才的設計與改型。
　「裕隆是從Cefiro成功，有一種針對市場需求『重新包裝』的能力，但這些能力背後還是人，根植於過去的工程中心，」《汽車購買指南雜誌》發行人林宏魁，認為裕隆的成功不自今日始。
　主導裕隆革心換血的嚴凱泰也表示，「裕隆今天反敗為勝的核心資源，便是對自主研發的堅持。」

唐吉訶德精神

　目前，裕隆有四分之一的一級主管，都是受開發飛羚的感召下，投入工程中心的年青人，十多年來，轉眼都已扛起重任。例如裕隆汽車副總經理陳國榮、協理徐福光，或是擴散到財團法人的車輛測試中心，及研究共同引擎的華擎機械工業的主力幹部。
　林宏魁認為，裕隆不只是看重獲利，難得的是吳舜文堅持理想，在資源、市場、競爭能力與外在大環境都尚未成熟時，憑著「強烈的使命感」，自己苦撐，背負台灣汽車工業能力的不足的十字架。
　「如果不是她大膽，搞不好連今天的機會都沒有，」裕隆協理徐福光感念，飛羚失利後，工程中心的研發工作曾經停頓，是一個沒有實際貢獻的花錢單位，「但是即使裕隆嚴重虧損，整頓新店工廠，也沒有裁撤工程中心的打算，最後為裕隆集團培養了一群人才。」
　尤其是裕隆對技術的堅持，曾被日產認為是一個唐吉訶德般的夢想，卻成為台灣唯一一家具有自行研發、改裝車體能力的車廠。
　裕隆副總經理陳國榮分析，可稱為裕隆心臟的工程中心，先後經歷了四個階段：一、有很清楚的使命和願景，但是競爭條件不夠。二、與日產的結構調整中，暫時放下民族情節，但能力未被整合出來。三、裕隆廠辦合一後，透過研發中心的研發能力，創造附加價值的策略。四、工程中心的設計在海外受到肯定之後，抓住機會，趁勢崛起，在日產的國際分工中，成為日本之外，亞洲研發的唯一指揮中心。

使命感與商業化

　誠如陳國榮所說，裕隆在過去沈潛的十幾年中，最關鍵性的改變是暫時放下民族工業的使命感，順應現實。過去裕隆是在環境不成熟的情形下，勉力而行。前行政院長孫運璿以「中國汽車工業之父」，表達對嚴慶齡的敬佩。因為「光復初期台灣仍是農業為主的經濟體系，相對工業基礎薄弱，就連腳踏車都還不發達，更別說是製造汽車了，」孫運璿在去年嚴慶齡九十冥誕時，回想過去歷經戰亂後的台灣，百姓求溫飽，無力消費汽車的年代。
　民國四十二年，裕隆汽車成立時，台灣平均國民所得是兩千三百二十元台幣，政府限定每年僅核發五十輛汽車牌照。當時沒有市場、沒有人才、沒有製造零件的衛星工廠，因為歷經第二次世界大戰、留學德國的嚴慶齡，卻充滿工業報國的民族理想，決心發展中國汽車工業。
　嚴慶齡過世後，吳舜文承接遺志，「要發展汽車工業，一定要有自己的設計能力。」吳舜文成立工程中心的主因是，裕隆一直被日本人掐在手裡，「貴沒有關係，重點他們什麼都不肯給你，技術都握在他們手裡，」吳舜文說。
　隨著裕隆在市場佔有率大幅衰退，福特、國瑞、三陽的節節逼進，裕隆開始以退為進。
　日產汽車亞洲及大洋洲部長齊藤志郎，坐在東京總部辦公室回憶：一九八○年代，世界汽車工業有一個全球化的傾向，企業形象是一個很重要的問題，以當時全球化的形式分析，日產建議裕隆，以日產的品牌代替裕隆，以提高大幅流失的市場佔有率。
　裕隆集團最終是務實地走向商業化，順應了大時代的潮流。在民國七十四年，終於讓鵠候多時的日產汽車入主裕隆二五％，第二年，三菱汽車及三菱商事也入股中華汽車，股權同為二五％，裕隆與中華成為中、日合資的公司。

務實，但不忘做夢

　吳舜文將這筆資金陸續投入工程中心，在務實之中，仍不忘提升技術自主的能力。
　民國七十五年，由三百多位年輕工程師、費時五年、耗資二十億元所設計的飛羚上市，但功敗垂成。
　「我了解裕隆是個民族意識很強的公司，但民族意識有時反而成為取得技術的障礙，」民國七十九年擔任裕隆副總經理的日籍坂水久之說。
　民國八十一年開始，裕隆推出的霹靂馬首度掛上Nissan品牌，隨後中華汽車也以Mistubishi為品牌，國內十二家汽車廠也都是以技術母廠的品牌出現。「在消費者的心目中，裕隆要和世界品牌Toyota、Ford、Honda競爭，不是那麼容易的事，」中華汽車副董長林信義說。
　民國八十四年底，嚴凱泰主導廠辦合一，將辦公室由台北遷往三義，包括他自己在內的一級主管，皆以廠為家，開始一段臥薪嘗膽的歲月。而且也將原來對日產保密、負有自行研發重任的工程中心遷至三義，與日產合作，成為日產在亞洲地區最主要的研發中心。
　「現在的趨勢是國際化，一個人是摸不出來的，需要大家一起合作，」嚴凱泰說服一手創立工程中心、有強烈民族使命感的母親答應。
　「我自己是很少掉眼淚的，可是這件事我的眼淚都出來了，」吳舜文回憶當年，不捨工程中心要搬到三義。
　早年，裕隆經常受到批評是「受政府保護，只是一個裝配廠，不能百分之百的自製。」
　「我進來裕隆之後，覺得裕隆的包袱很沈重，社會都是用這樣的眼光看我們，」前一份工作在電腦公司的裕隆汽車公關課長林淑惠，剛到裕隆工作時，就發現這個公司有很大的社會壓力。
　台灣大概沒有任何一個企業集團，受到這麼多的社會壓力，因為裕隆曾經是受政府保護的汽車廠，所以人人似乎都有權說上兩句。吳舜文曾經代表裕隆到立法院說明，一位經濟組委員閉著眼睛開口就罵。「連眼睛也不張開看一看，真是覺得不公平，」吳舜文至今始終不能忘記這一幕。

掛勾世界

　但是台灣汽車想脫離照圖裝配格局，就必須承受市場力量，一如承受地心引力一樣，必須面對殘酷的世界競爭，不可能遺世獨立。有市場需求，才有力量。就如同資訊業是掛勾在全球分工下，以成本低、技術強、時效快的專業代工，切出台灣的大餅。
　今年初，甫卸任的日本第一大汽車廠豐田汽車總裁奧姆碩，對日本媒體指出，「在下一世紀，全球將剩下五到六家的汽車大廠，他們的銷售量必須是一年超過五百萬輛的規模。」而台灣去年的總規模只有四十七萬五千輛，傾一國之力，不到奧姆碩所說一家大汽車廠的十分之一。
　今年一月份，美國《商業週刊》更以封面故事預測，未來生存的六大汽車集團，分別是美國的通用、福特，橫跨美歐的戴姆勒克萊斯勒，歐洲的福斯以及亞洲的豐田及本田，其他的汽車廠都會在未來的五年面臨被購併、合併或退出市場的命運。
　美國《商業週刊》也說明，在資本密集、技術密集、高度競爭的汽車產業中，製造商需要大量的資源及全球性的市場。汽車業舊的國家認同、民族工業的藩籬，完全被商業化的新浪潮衝破。
　即使對民族意識最強烈的日本而言，前五大汽車廠從一九七○年代就與歐美有技術合作的關係。演變到今天，日本第五大汽車廠馬自達，雖以引擎製造能力著稱，卻不堪大肆擴張及不斷研發的財務虧損，三年前由美國福特入主三三．四％股份，掌握了馬自達的經營權。「那是要救馬自達的命，」日產汽車亞洲及大洋洲部長齊藤志郎指出，日本政府開始以不同思考模式看待企業購併。

收割夢想

　今天的現實是，全球化的經濟趨勢已凌越國家藩籬。在美國福特汽車擔任研發主管多年，前教育部長吳京的弟弟吳海，去年受中華汽車之邀，回國主掌中華汽車亞洲技術中心。他以多年的美國經驗指出，「中國或台灣的口號是談有沒有能力自己做，外國是談『生意』，」吳海說。
　在全球商業大浪中，吳舜文順浪潛沈，在艱困中埋下提升自主能力的兩個種子：成立工程中心，以培養技術；與國產分家，自行掌握通路，終於等到今日春暖花紛開，也終於享受「成功」的滋味。
　裕隆集團首先衝出困圍的是「黑馬」中華汽車。中華以生產商用車起家，結果在民國八十三年勇奪台灣第一汽車廠之名，連續三年都獲得天下標竿企業汽車業第一名。緊接著裕隆更是充分發揮工程中心能力，躍上國際舞台，以活潑的行銷導向，在最艱困的轎車市場，打敗其他車廠，將Cefiro推上風雲車的巔峰。
　兄弟倆競飆大未來，雙雙排名一千大民營製造業的第五、六名。背後的靈魂人物林信義及嚴凱泰將陸續登場。（下期待續）