單車雙騎闖第一 — 劉金標與羅祥安

　巨大建廠完成後，並不如原先股東所想的，會有源源不斷的訂單進來。劉金標除了要鑽研自行車的製造技術，還要四處找訂單。第二年，劉金標為了找訂單，和任職中華貿易開發公司、負責自行車業務的羅祥安認識，相談之後，「一見如故，我比較內向，他比較外向，我身上沒有的他都有，」劉金標說。

　台大商學系畢業的羅祥安，擅長英語、貿易，正好與懂日文、專心技術的劉金標形成互補。劉金標需要羅祥安來幫他開拓業務，羅祥安則佩服劉金標對品質要求的執著。於是兩人一拍即合。巨大的視野就在穩健謹慎的劉金標，和積極創意的羅祥安的協力下，逐漸延伸。

羅主外、劉主內

　創業前幾年，巨大一直處於虧損狀態，「我們兩個人一個月領兩、三千塊，領了好幾年，」羅祥安回憶初創時和劉金標胼手胝足。一方面劉金標周旋於工廠與零件商，和員工一同摸索如何製造出好的自行車，另一方面羅祥安則遊走各國拜訪客戶，爭取訂單。

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　當時台灣尚未有國家標準，鋼圈、輪胎規格各廠各行其是，螺絲、螺帽非原廠配不起來。為了裝配出好的自行車，台中高工畢業的劉金標於是背著日本的國家標準JIS，四處拜訪零件供應廠，說服更改規格，提升品質。「公司一個月給薪水三千塊，連交通費都不夠，」劉金標說。

　當時巨大名不見經傳，訂單量少，希望零件廠改規格，往往被老闆反問說，要訂多少？或要出多少錢？「拿名片出來都會不好意思，怕人家笑說，人小鬼大，小公司還取巨大，」劉金標說出當時的窘況。

　然而，劉金標仍執著於品質的提升，許多零件廠感動而配合。他帶頭衝，「要找我人，到工廠就對了，」劉金標說。

　七○年代初期，自行車需求高，台灣自行車業一度蓬勃，廠商最高到兩百多家。然而，台灣出口的自行車零配件規格不統一，業界不重視品質，很快地令外國客戶退避三舍。許多美國的商店掛著「拒絕維修台灣製造的自行車」的牌子。到一九七四、七五年，國外自行車需求稍減，加上台灣產品形象低劣，流向台灣的訂單減少，自行車業不景氣，一番淘汰後廠商存留不到四分之一。

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　不利的市場狀況，讓在外四處奔波的羅祥安更加辛苦。許多客人即使肯定巨大追求品質的用心，但害怕Made in Taiwan（台灣製）三個字會讓產品賣不出去。每當羅祥安在國外回電報告業務狀況，劉金標總會問他：「還有沒有錢吃飯？」

　訂單不足時，還曾發生上午宣布隔天起停工，下午羅祥安好不容易從歐洲得到一筆訂單，劉金標在大甲趕忙宣布復工。

　因此，當時巨大的財務相當拮据。向銀行貸款，銀行遲疑的要劉金標先提出還貸計劃。赴國外參展時，為節省住宿費用，由羅祥安先訂一間單人房，劉金標和另一名巨大員工隨後再找機會偷溜進去。三個人住一間單人房，還會為誰睡床、誰睡地毯相讓不下。「除了倒閉，什麼問題都發生過，」劉金標也曾和羅祥安在國外的旅館討論是否結束巨大營運。

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　能言善道的羅祥安，不負劉金標在製造上付出的苦心，漸漸爭取到美國大客戶。一九七六年，羅祥安到芝加哥，千方百計爭取到和美國最大廠牌Schwinn副總經理見面的機會。對方原無意向台灣廠商下單，只願意給羅祥安半小時。結果雙方會談了一個半小時，對方並再找其他主管參與。半年後，Schwinn人員到日本參展，順道來台拜訪巨大。

　羅祥安爭取機會，配上劉金標在製造、管理上用心，使巨大逐漸走上成長之路。有次Schwinn人員，想看巨大烤漆車架的能力，對方傍晚到大甲，隔天早上，巨大就將二十幾種顏色的鋼管陳列在對方面前。經過幾次的接觸、測試，巨大的車終於掛上Schwinn的牌子。Schwinn訂單的挹注，也讓巨大快速茁壯，到一九八○年，巨大就成為台灣最巨大的自行車廠。

危機感強烈的劉金標

　因創業過程蓽路藍縷，讓劉金標和羅祥安執著於品質，並且充滿危機感。「危機感很重，不以為一時的勝利是永遠的勝利，有典型的第一代企業家努力實做的作風，」一位媒體記者觀察劉金標。

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　這種執著到巨大壯大之後，劉金標仍不放棄。最有名的例子是，一九八六年底，巨大第一批碳纖維車出廠後，四、五件客戶抱怨產品有瑕疵。劉金標於是從市場上全面回收一千六百多台，鋪在員工面前，請壓路機當場將兩百多萬的產品壓毀，以此來教育員工品質的重要。

　劉金標常告訴自己，自行車是兩百多年的產品，但沒有一家兩百多年的公司。加上巨大一路行來，曾遇上市場對台灣產品沒信心，使得新興的行業變成拓展業務困難重重，也曾在一片蓬勃時，台灣自行車業被歐美國家告傾銷。因此即使捷安特已成為高級車品牌、年產量二百三十五萬台，劉金標仍不敢掉以輕心。

　巨大成立八、九年後，質量均可稱為台灣第一，員工的優越感和自大心理，令劉金標憂心忡忡。「我們都已經拚到台灣最好的了，不然還要怎樣？」劉金標轉述當時公司的氣氛。

　於是劉金標帶著八位主管，繞世界一周，從日本、美國，到歐洲，參觀自行車業和豐田汽車廠。最後在威尼斯時，劉金標一個一個問在場主管：「巨大是不是真的很強？」每個人都搖搖頭，說回來還要再拚。因此，一行人回台灣後，決心聘請企管顧問公司，開始巨大的第二個創業期。

　對前途充滿危機，劉金標行事就更謹慎，謀定而後動。巨大的大陸投資案，就是個例子。

　當台灣的自行車同業多已到深圳投資設廠，劉金標卻仍按捺著性子，一方面觀察大陸走回頭路的可能性，一方面接觸、計劃。直到一九九二年，巨大才在崑山設立捷安特中國廠，隔年再與大陸第一大自行車廠鳳凰，在上海合資設立巨鳳。台灣主要的自行車廠中，巨大最晚進入大陸，卻擴張最快，兩廠到九七年年產一百二十一萬台，是台商自行車業規模最大的。

敢做大夢的羅祥安

　就連生活上的一些小細節，都流露出劉金標謀定而後動的作風。吃歐式自助餐時，他總會先繞場一周，看看菜色。挾菜後總是吃得乾乾淨淨不剩下，分量拿捏得恰到好處。

　劉金標謹慎的作風，恰與愛做夢、富創意的羅祥安調和。

　羅祥安外型高大，曾擔任空軍儀隊。喜歡音樂、美術，符合他所謂「行銷是感性的」所要求的特質。

　劉金標常說羅祥安敢做夢、創意多。一九八六年，佔巨大七成業務量的Schwinn，在深圳投資中華自行車廠，隨時有可能從巨大抽回訂單。面對危機，羅祥安向劉金標提議，加速在歐洲推展自有品牌Giant，做到「世界的Giant，Giant的世界」。充分表現羅祥安想將捷安特騎出台灣，邁向世界的雄心。

　「每次我做的夢都會實現，只是永遠快三年，」從小就夢想寫武俠小說的羅祥安說。

　羅祥安提供劉金標夢想，劉金標則評估、把關夢想和現實之間的三年差距。十三年前，羅祥安提出日本公司可以做。劉金標認為日本自行車工業強、對台灣產品有偏見，告訴羅祥安：「美國、歐洲可以做，日本，別想了。」

　三年後日本開始出現專業自行車雜誌，巨大認為時機成熟，設立捷安特日本公司。羅祥安即遊說日本自行車雜誌辦自行車展，讓外國品牌的捷安特有機會和日本人見面。成功地將敲開歐洲市場的捷安特登山車，再次引進日本。

前線需要、後勤支援

　羅祥安在外打天下，從荷蘭開始，一步步設立捷安特歐洲、美國、日本、澳洲等公司。能將捷安特騎進世界各國，靠的是劉金標在技術開發方面，給予充分的彈藥支援。「董事長（指劉金標）喜歡研究，挑受我的挑戰幾乎沒有失手過，」羅祥安說。

　一九八○年，一般自行車的車架是鋼管製造而成，八百美元價位的高級手工車才採用輕、薄、高強度的鉬鉻合金。羅祥安希望劉金標能將鉬鉻合金普及化到三百美元價位，並要大量生產。一年後，廠商以為銲接無法大量生產的鉬鉻合金車架，被巨大以三百美元上市，顛覆市場。

　一九八五年，巨大面臨國際化壓力。羅祥安為尋找打響自有品牌的利器，再次出招，要做全世界只有義、法兩家廠商以手工製造的碳纖維自行車。劉金標尋得工研院材料所合作開發，並於一九八七年成功導入，大量生產。

　每天早晨七點五十分，巨大公司的早操音樂會迴盪在廠區和周邊的田野。董事長劉金標和總經理羅祥安也會併肩站在員工隊伍後面，一起甩手擺頭。早操結束後，各單位員工各自集合講話時，劉金標和羅祥安則回到六樓董事長的辦公室，一起喝咖啡。

　喝咖啡是他們每天必做的功課。一兩個小時的談話，不一定有主題，或討論經營、交換資訊，或分享心得、生活閱歷。「在咖啡時間裡我們可以充分溝通，互相影響，也維持友誼基礎，」劉金標透露兩人多年來合作無間的祕訣。

　喝咖啡時羅祥安曾多次向劉金標建議海外公司的設立，劉金標也一再提醒羅祥安要注意分公司的管理問題。其他產品的開發、公司的轉型等諸多問題，都是在一次次的咖啡時間裡，討論出共識。

　除了友誼的基礎，更重要的是肚量。「他們氣度都很大，」曾任職於巨大開發部門，後來自行創業的卜威工業總經理鄭惠明說。

　能言善道的羅祥安負責巨大的行銷業務。多年來，劉金標一直信任、授權羅祥安主導海外分公司的設立，「一開始兩個人都不知道國際化怎麼做，董事長不但信任，還一直鼓勵我，慰勞我做得很辛苦，」羅祥安說。

　羅祥安帶領業務人員也是一樣授權，訓練業務人員報價的原則、方式之後，就放手讓業務人員自己報價，自己去衝。

　授權文化給巨大帶來訓練人才的機會。巨大經營範圍從研發、採購、製造到行銷，「上頭授權，下屬就有機會成長，很容易成為幹練的人才，」鄭惠明說。因此，巨大除了是台灣自行車業質、量的龍頭，也是「業界人才的搖籃，身邊都是大將，」同業菲力車廠董事長簡正雄指出。

　劉金標與羅祥安合作創業的模式，也在巨大內部複製。捷安特歐洲公司的總經理Leo Schoormans和副總經理Jan Derksen，一個專長財務、經營，一個強於產品行銷，共同起造捷安特歐洲公司。今年五十六歲的Leo在荷蘭工廠完工投產之後，向巨大總部申請退休，由荷蘭自行車奧運選手出身的副總經理升任。這件事情刺激三年前就宣布六十五歲要退休的劉金標，要更加徹底執行退休計劃，訓練人才接班。「退休之後，若巨大出現奇怪的經營，我會很傷心，很對不起大家，」劉金標說。

羅祥安接班

　所以，現在劉金標的工作就是不工作。

　為了訓練羅祥安兩年後順利接班，劉金標將製造、管理事務逐步交給羅祥安主理。並且由羅祥安主持例行的經營會議。甚至在半年一次的各分公司最高主管群集的全球會議上，劉金標致辭完畢就驅車台北，參與自行車輸出業公會的會議，由羅祥安留在大甲，和全球主管議定經營策略。

　二月某個週二早上的經營會議中，劉金標和羅祥安並坐在倒梯形會議桌的上底。劉金標手支著臉頰，只聽部門主管們討論。羅祥安綜合之後問董事長有沒有什麼意見，劉金標手掩嘴巴，只是搖頭。現在巨大的工廠裡，也看不到穿制服的劉金標穿梭其間。

　從去年十一月起，劉金標在每週的經營會議裡，嘴巴就閉起來了。即使覺得主管們的作法有問題，他也儘量不開口。「培育人才，要給他們犯錯的機會，」劉金標說。

　劉金標不在經營會議裡發言，不代表就撒手巨大不管。他加強和羅祥安喝咖啡的時間，掌握羅祥安的想法，討論公司的經營。

　羅祥安從沒想過身體硬朗的劉金標會真的退休。但去年十一月之後，劉金標的表現讓他知道：「他是玩真的了」。

　於是羅祥安開始武裝自己，「從頭開始」。過年之後他剃了個光頭，告訴自己，也告訴其他幹部要趕快自我提升。日本人稱為「Tony桑」的羅祥安，回頭勤學日文，將注意力及關心擴展到製造領域。在巨大二十五年的成績之上，他要以豐田的即時生產、麥當勞的服務為標竿，讓巨大成為全世界製造管理最優秀的公司，讓捷安特躋身全世界前三大品牌。羅祥安時代開始孕育，能否接續前三個創業時期的穩健成長，正有待羅祥安和幹部們的努力。

　二十五年前，劉金標和羅祥安要開始攜手打拚時，曾互勉效法日本本田的兩位創業者，相約努力經營二十五年後，一同退休。巨大的經營壓力和羅祥安的年輕，不允許兩人一起退休，但這份創業情誼至今仍在。