宏碁施振榮　又臨策略轉折戰

　但是，比起國際大企業IBM、康柏電腦，宏碁尚小。例如宏碁電腦營業額五百七十五億，只有康柏電腦的八分之一。世界競爭越演越烈，不管自創品牌、研究發展，甚至管理，施振榮要走的路仍很遙遠。

　商戰幻化無常，江山代有人出，但以台灣規模、教育，一代所出人才不多，施振榮應是其中之一。

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台灣之夢

承載了台灣高科技跨足國際的夢想，宏碁的傲人，乃至台灣的傲人，是曇花一現？還是生生不息？

　一九九七年六月二日，香港回歸、台灣修憲、美國科技股一飛沖天。台北國際會議中心，早上九時，宏碁董事長施振榮在冷冽的空氣中，當著世界各國記者宣布，「宏碁將邁入軟體時代，」他說：「二○一○年，宏碁將擁有一百家軟體公司，營業額佔一五％，獲利佔三三％。」

　對主要生產電腦硬體的宏碁，這項宣示等於是急速轉向。電腦硬體製造，利潤日趨薄弱，宏碁將向軟體進軍，因此寄望一五％的營業額，能產生集團裡三分之一的利潤。

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　結合六十四家企業的宏碁集團，已躍登台灣第四大企業集團，主體企業宏碁電腦，居全國第三大民營企業，僅次於南亞、中鋼。龍頭施振榮掌控一千六百億營業額，佔我國資訊業產值四分之一，一千一百多億總資產，已遙遙領先同業。

　二十一年前，架著黑框眼鏡，臉龐瘦削的施振榮，只是個帶著五位創業夥伴，拿著一百萬元，在民生東路一間公寓打拚的創業主。

　二十一年來，施振榮領導的宏碁，曾經攀登世界電腦最高峰（三十二位元電腦比IBM還早出來），也曾經跌入最谷底（一九九二年電腦本業淨虧損六億元），曾經創下每年平均成長七○％（一九九二到一九九五年）的高紀錄，更曾經走入電腦風暴颱風眼，受創甚巨。

大企圖、大風險

　「施振榮企圖心大、動作大，風險也大，」一位企業界人士指出。

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　去年下半年，宏碁開始出現警訊。主體企業宏碁電腦營業額比前年負成長七％，只達到預定營業額的三分之二；今年第二季獲利更急速銳減，為兩年半最低點（主要為德碁上半年虧損四億台幣及美國宏碁上半年虧損十二．六億台幣）。

　但是宏碁也處處展現蓬勃生機，一年間成立二十家企業，跨足家電、通訊乃至網際網路、硬體軟體。「企圖以螞蟻雄兵分食三C市場（指通訊、電腦、家電），」一位觀察家指出。

　宣布宏碁將進入軟體時代，施振榮迅速由台上步入人群，各國記者蜂擁而上，有疑惑，也有樂見其成。「全世界只有一家公司，IBM，成功地將軟體、硬體結合起來。宏碁必須比美這家百年老店，」資訊服務公司IDＣ副總經理丹尼思說。

　兩鬢已白的施振榮，不只是企業家。多年來，他在強烈聚光燈下，製造形象、宣揚理念、鼓吹宏碁，是本土的愛子、台灣的希望。但他也必須接受嚴格驗證。「成功時，大家傾聽他成功之道；有困難時，大家也想看他是否安度難關，」一位企業界人士指出。

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　宏碁也不只是一家企業。八○年代，它是台灣的驕傲；九○年代是企業再造的典範；世紀末，人們要驗證，它的民主管理，是否能振衰起敝？它人性本善的企業文化，是否能抵擋得住日下的世風？它多角化經營，是否能成功？

　深夜，施振榮的深藍色BMW轎車，快速駛出台北交流道。這位鹿港出身、賣鴨蛋長大的少年，訴說著土生土長、白手起家、進而躍上國際舞台的故事。但未來，他有什麼計劃？帶領宏碁衝向未來，又有什麼瓶頸？

　宏碁誕生、茁壯、危機，一如台灣縮影，也一如台灣希望，往日花果能持續綻放嗎？中國人主持的企業能跨足世界嗎？宏碁的傲人，乃至台灣的傲人，是曇花一現，還是綿延不斷、生生不息？

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巨龍轉向

橫跨通訊、電子、週邊、網路，六十餘位經理正帶領世界一萬八千位員工，衝向國際，衝向3C世界……

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　吳作樂，長髮覆額，曾列名「黑名單」，五年前歸國。一年前，帶著減了三分之一的薪水、幾十位電子所工程師，為連碁打開大門（宏碁電腦轉投資的新事業，生產網際網路產品，目前年營業額三億），成為連碁第一號員工。「只因為這是第一次，中國人有機會可以與世界平起平坐，」他說。

　在桃園龜山的一座綠白相間大樓裡，做電腦周邊設備的明碁電腦，已開始真正與外國人平起平坐。今年第四季推出的大哥大、明年推出的彩色印表機；在新竹科學園區挑燈夜戰研究的電漿電視（一種利用氣體放電原理，取代映像管所做出的電視，只有傳統電視的六分之一重，十分之一厚），都幾乎與美、日廠商齊頭並進。這家在外人眼中仍是勞力密集的企業，「已是資本密集、技術密集的公司，」總經理李焜耀說。

　一年以來，宏碁動向有如聲光交織的科技片，從盈虧角度看，並不驚人，但從鋪設未來看，卻豐沛蓬勃。橫跨通訊、電子、周邊、網路，六十餘位總經理，正帶領世界各地一萬八千位員工，衝向國際、衝向三Ｃ領域。「結合軟體與硬體、人腦與電腦、資金與技術，」一位企業觀察人士說：「正如站在策略轉折點上。」

　台北天氣時而沈鬱，時而晴朗，猶如每天進出宏碁的訊息，時好時壞。

　當美國宏碁為虧損所困時，台灣宏碁卻接到IBM大批訂單（IBM首次將整台電腦外包，宏碁是唯一台灣中選廠商），未來三年將有五百億（等於現今宏碁電腦每年營業額）以上的商機。

　當記憶體市場遭逢五年來最低點，引發德碁虧損四億元時，宏碁集團仍然勇於開拓渴望智慧園區，十年後完工，產值將達兩千億元，約等於現有宏碁整個集團的營業額。「電腦不賺錢，改賣房子，」宏碁一位員工半開玩笑地說。

怒海波濤中前進

　宏碁身處的電腦產業，更如怒海波濤，翻滾覆沈，一夕數變。技術時刻換新：產品週期只有三個月，過期貨送人都沒有人要。通路時時在變：當大部份廠商還在殷殷架構經銷體系時，戴爾電腦開始以網路、以郵購大賣電腦，不但省下經銷商費用，更創造五○％的成長。

　英代爾宣布Pentium晶片降價一半。「晚一天出貨的人就損失了一半價格，」宏碁協理洪麗甯說。

　盟主也時刻在變。比宏碁小七歲，比IBM小四十歲的康柏電腦，以效率、彈性取代IBM，取得世界桌上型電腦盟主，造就四千億台幣的電腦王國（比宏碁電腦大八倍）；戴爾電腦以創新通路，又緊緊威脅康柏，而康柏最近更釘緊宏碁，覬覦宏碁在第三世界的盟主地位。「最近一年，他們掌握宏碁的一舉一動，」一位康柏電腦人員說。

　在此怒濤洶湧中，來自台灣的宏碁既要禦敵，也要進攻。

　目前，宏碁集團兵分三路：

　一、主體企業宏碁電腦。

　宏碁電腦挾著每年七○％的高成長率，過去四年，超越老牌企業台塑、裕隆，躍居國內第三大民營企業，僅次於南亞、中鋼。

　宏碁過去高速成長，在於靈活應變。它既做代工，也打品牌，既賣個人電腦，也賣系統，更把電腦拆開來賣，大從主機板、記憶體，小到插頭、連結器都賣。「除了老婆、孩子不賣外，什麼都賣，」現任消費產品事業處副總經理雷輝說。

　面對這種隨時在為公司賺錢的做法，「這就是創業精神，」台積董事長張忠謀說。

　宏碁去年營業額五百七十五億元，代工及自有品牌各佔一半。銷售地區歐、美及第三世界各佔三分之一；東南亞及中南美，宏碁都獨佔鼇頭；歐洲地區，面對強勁對手如康柏、惠普、IBM，小有盈餘。

　宏碁今年營運成績不佳，主要肇因於轉投資德碁半導體及美國宏碁持續虧損。德碁半導體，因為從去年下半年DRAM記憶體，價格低廉，已虧損四億元。美國宏碁則因強敵康柏、戴爾、惠普電腦猛力進攻。美國市場佔宏碁營業額三分之一，舉足輕重，一至八月就虧損近十六億元，相當於同期宏碁電腦的盈餘。「賺的是台幣、賠的是美金，如長期失血，」一位宏碁人員擔憂。

　一向樂觀前進的施振榮，曾經也對如銅牆鐵壁的美國市場失望氣餒，但最後還是決定堅守下去，從台北徵調多人，研發、運籌管理甚至公關。一面將市場最新訊息反映回去，一面顯示長期作戰、生根美國的決心。美國聖荷西將與台北同為宏碁的總部，「宏碁將成為雙國籍，既是台灣公司，也是美國公司，」施振榮宣布。

　美國宏碁也在八月改組，調動人事。由宏碁電腦總經理林憲銘擔任副董事長，負責美國業務，「希望在第四季看出成效，停止虧損，」匆匆去來美國的林憲銘，在聖荷西辦公室說。

　宏碁也希望藉由新投資的通訊及軟體，來加強電腦配備，以進一步取得市場優勢。

流星或明星？

　很多人擔憂，宏碁此次營運不佳，是否會重蹈當年覆轍。一九九二年宏碁本業虧損六億元，也是正值幾個美國併購案虧損；此次情況如此相近，美國虧損，宏碁又剛剛併購德州儀器筆記型電腦。

　但施振榮及宏碁內部人士都表示，經過四年改造，宏碁今日已非昔比。宏碁一九九六年營業額比一九九二年增加五倍（從一百億元增加到五七五億元），資本額增加，生產力更增加四倍，已能吸收美國的虧損。併購德儀筆記型電腦，對宏碁的影響微乎其微。「縱使德儀併購，短期有問題，宏碁還能吸收德儀的損失，」施振榮說。

　但宏碁電腦是否會持續以往的高成長？施振榮認為，往日的七○％成長率，容易誤導一般印象。其實，宏碁電腦本業約只成長三○％，其餘為販賣零組件及投資德碁所得。在世界電腦霸主流血拚價，宏碁雖然主導能力不夠，但宏碁已具規模，可以撐住一定風險。

　「把它當流星或明星，都不實際，」一位新聞界人士指出。

　二、明碁電腦。

　五年間，明碁電腦迅速竄升至全國第二十四大企業，明碁電腦緊抓周邊設備為產品主力，隨著海外監視器工廠轟轟啟動，全球運籌更為精進。四十餘名研究員夜以繼日，催生明明日之星。「它如斯巴達軍團，有紀律，」建碁總經理蔡溫喜說。

　明碁主力產品－－顯示器，目前佔明碁一半營業額。因為顯示器利潤微薄，全球只有五家主要生產企業，沒有廠家願意進來。「反而進入障礙最高，是最安全的地區，」李焜耀說。

　雖然在生產顯示器方面，明碁高枕無憂，但是李焜耀從接管明開始，就致力產品多元化，各項新產品將陸續推出，以顯示器為金牛，培養明日之星。

　明日之星中，各有不同的制勝策略。有的是世界還未上市的產品，如電漿電視，將成為二十一世紀電視主流，明將以研發及量產速度取勝。有的是只有世界著名大廠生產，例如，今年底推出的世界通用型大哥大，只有世界三大（易利信、諾基亞、摩托羅拉）生產，明碁將以價格及品質取勝。「市場在那裡，我們已接到很多詢問信件，」李焜耀說。

　而明碁前幾年推出印表機，無功而退，明年將捲土重來，推出彩色印表機，直接面對惠普。「將是一場艱苦戰鬥，」一位電子界人士表示。

　李焜耀接掌明碁後，即致力引進人才。在外人眼中，明碁仍然是顯示器公司，但明碁已擁有三百個國內外碩士、博士，勞力密集工作已移往馬來西亞及大陸。在台灣多為研發及新產品製造，「如此才能放大研發效果，驗證國際分工體系，是否有成效，」明碁一位研究工程師說。

　「尋才已不容易，訓練成可用之才更難，」李焜耀說：「但我們已到知識密集時代，不做不行。」

　三、新事業群。

　從電腦遊戲到通訊產業、從衛星電視到電訊公司，宏碁旗下目前有六十餘家公司。營業額從百萬元到三億元，有合資，有獨資，有聯盟。員工人數有百人，也有十人。「有如創投，可能有幾家能成大氣候，也可分散風險，」宏碁科技副總經理林顯郎說。

　新公司多半以技術取勝。例如，宏碁投資的連碁，以製造網際網路的通訊設備為主，一百二十位員工中，七十位為研究員。成立一年，營業額已達三億元，預計明年可以盈虧相抵。

　昱泉電腦多媒體設計是宏碁轉投資的軟體公司，三十六歲的董事長曹約文，一年來往美國台灣十七次，去好萊塢找音樂家、動畫家，完成她的夢想－－行銷全世界的電腦遊戲（如任天堂）。宏碁投資後，幫助昱泉控制成本（目前一部遊戲成本已達四千萬元），控制進度。

　有了這些新兵加入，宏碁不再只是電腦集團，而是三C集團；不再只是製造集團，而是製造與服務兼具的集團。

　二十一年來，宏碁承載國人高科技之夢，是國內唯一列名世界前十大的電腦公司。對未來，它有什麼優勢？什麼劣勢？它能夠承續以往四年每年七○％的成長嗎？

　在此困難期，有人擔心宏碁奇蹟可能就此打住，宏碁可能就如台灣所有電腦公司，利潤微薄、成長高低不定隨著景氣起舞，縱使有諸多新事業，似乎很難發揮整體力量。「擴張得似乎品質不夠，」據一位觀察宏碁發展的人士表示。

我們都姓Acer

　但另一面，宏碁目前困局似屬短暫。如果美國宏碁及德碁止住虧損，它的獲利將比目前增加一倍，新事業如能起飛，營業額也會大幅增加。「明後年將是我們的成長高峰，」施振榮說。

　此外，宏碁企業內部士氣如虹、往前衝刺，更累積眾多人才，可以稱做厚基組織。「是看不見的優勢，但也是最重要的優勢，」中山大學教授周逸衡說。

　更由於施振榮有理想，也容易召來有理想的人。「我們也是家族企業，但我們都姓Acer，」吳作樂說：「而不是姓王、姓張、姓李。」

　他說：Acer代表了要做出好產品，代表要以Made in Taiwan為榮，台灣不能只做廉價資訊產品。

　但是，台灣的問題，也具體而微地反映在宏碁身上，例如陳義過高，管理無法銜接。一位企管教授指出，在國內電腦業裡，宏碁常做開路先鋒，但成果由別人收成。例如宏碁最早建立通路，但是聯強國際（神通集團）比宏碁科技營業額幾乎多達一倍，「顯示它創意有餘，執行力不足，」他說。

　當國際大電腦公司，以中央一條鞭，急速擴張之際，從台灣觀點出發的商業哲學，如「地方分權」、「寧為雞首，不為牛後」，是否能支撐往後風雲戰局？「一時成功，不代表永遠成功，」一位企業界人士表示。

　施振榮也承認，宏碁不可能有如過去七○％的成長，如果能每年成長二○％已屬可觀。重要的不是「今年或明年的表現，而是五年、十年後的宏碁，」他更加強語氣說，「百年後的宏碁。」

　他追求的是，百年後，宏碁這個名字還存在世上。

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夾縫生存，保存實力

　加州聖荷西橘林大道，Acer四個字樹立在高速公路旁。踏入大廳，來自台灣的訪客立刻能感受到親切及驕傲，但也為Acer進一步國際化而心焦。

　「美國市場是施振榮心中永遠的痛，」一位企業界人士半帶欽佩、半帶玩笑地說。

　宏碁曾在那裡購併，造成的嚴重損失，使得宏碁連續在一九九一、一九九二年本業總共虧損十二億元，幾乎拖垮宏碁，宏碁必須賣地、賣廠房彌補赤字。

　宏碁在那裡打品牌，辛勤耕耘十數載，不但離IBM、惠普相距甚遠，甚至和晚出道的康柏及戴爾電腦相比，也落後甚多。「它還是一個製造品牌，而不是一個消費品牌，」慧智電腦總經理錢道指出。

　十餘年來，宏碁派出最優秀的人才，去美國打市場，包括當年創業夥伴邰中和、總經理劉英武。施振榮曾經親征美國，先後達兩年之久，但都成效不彰。

　美國市場難打，在於全世界菁英廠商都在此全力拚鬥，一決勝負，資訊業又是美國最強的產業，宏碁以台灣企業，打最強國家的最強產業。「如進入人家後院，挑釁叫陣，」吳作樂說。

　縱使台灣已居世界第三資訊產業大國，但是電腦軟體、硬體標準，仍然只有美國訂定。縱使宏碁是英代爾主要客戶，在英代爾總裁葛洛夫「十倍速時代」一書裡，從頭到尾沒有提一句宏碁。「種族歧視不必說出來，但誰都能感受得到，」在美國AT&T工作十餘年的吳作樂說。

　但美國也最具誘惑力，擁有全世界最大資訊消費市場，新產品、新技術、新科技飛速輪轉。「在美國缺席，就等於在全世界缺席，」一位宏碁高級幹部充滿鬥志地指出。

　兩種聲音，曾在施振榮心中交戰多次，他曾經氣餒過，也曾經想縮減規模。「但是你Go big or Go home，」他堅定地說，「你不擠入前十大，就沒有機會。」

三年前，宏碁在美國旗開得勝，那時正值施振榮掀起宏碁再造，分解電腦製造、售賣程序，提高宏碁生產力三倍。再造成果剛好趕上美國個人電腦高成長熱潮，美國宏碁營業額，從一九九三年的一百一十四億元，提升二倍，達三百七十三億元，更轉虧為盈，盈餘三億元。

兩種聲音交戰

　宏碁並成立零組件部門，在新大陸衝闖、尋覓、建立、鞏固各種銷售管道。客戶當天下訂單，第二天就送貨，一年衝出合台幣一百六十億營業額，相當於天下四十六大企業。「他們是螞蟻雄兵，夾縫生存，」一位電腦業者說。

　去年美國宏碁本想乘勝追擊，推出渴望電腦，設計、研發由美國全權負責。但推出後，叫好不叫座，功能太複雜，很多顧客操作不順，又退回店裡，使得宏碁積壓大量存貨，造成虧損主因。延續到今年，虧損更厲害，第二季單季虧損約台幣八億元，相當於宏碁電腦單季盈餘。

　美國既使宏碁傷心，但也淬煉宏碁，逼著宏碁要創新。

　去年底開始，美國宏碁警訊開始引起注意，於是經營階層開始商討因應之道。行事溫和的施振榮，公開私下強調，大家都在想如何幫助美國宏碁，解決難題。一面給美國宏碁壓力，但也希望留給現任總經理莊人川緩和的空間。

　經過半年多運籌帷幄，密集商討，宏碁對美國決定兩種新策略：一、成立雙總部。二、將美國銷售與台灣生產合而為一。

　美國宏碁改組，也可能帶動宏碁全球策略轉變。

沒有一個模式永遠不變

　七年前，施振榮從美國請回IBM事業群總經理劉英武，將宏碁分成：區域事業群（Regional Business Unit，RBU）專事在國外打市場，如貿易公司；策略事業群（Strategic Business Unit，SBU）專事製造。兩者各成立公司，自行負責盈虧。銷售公司必須自己打市場，製造公司則負責供應價格與品質都有競爭力的產品。

　這項制度實施幾年之後，雖然頗具成效，但也引起弊病。銷售製造不能互通資源及資訊，決策可能就會有偏差。因此決定由宏碁電腦總經理林憲銘擔任美國公司副董事長，統一指揮權，使製造產品的經理人，能對市場充分掌握。

　「沒有一個商業模式，可以行之久遠，永遠不變的，」施振榮說。

　宏碁也將縮小進攻面。宏碁在美國造成虧損的最大據點，是量販店。宏碁前年開始，將個人電腦打進美國量販店，由於美國對消費者保護眾多，顧客不滿意，在一個月之內，可以退貨。別的大廠，如IBM、惠普、康柏能夠將退貨成本轉嫁給製造廠商（多為台灣廠商）。但是宏碁自製自銷，成本必須自行吸收。「那是個吃錢坑，很少人能全身而退，」宏碁科技美國總經理周政賢指出。

　面對艱困市場，「我們也認了，」好強的施振榮最近也說，對美國市場，不虧就是贏，「要看五年、十年的成果。」

　美國宏碁員工仍然士氣高昂，「我們曾經浮出水面過，也會再度浮出，」經理梁惠林說。

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隱形領導人

捨去傳統領導人固守的權力、金錢、頭銜，員工卻為他更賣命，財富也更豐足。施振榮用什麼來貫徹他的領導之路

　因為急著要交棒，施振榮和往日不同。去年下半年開始，施振榮謝絕媒體採訪、演講。默默來往太平洋兩岸，重整美國宏碁；更奔波於世界各國，主辦總經理訓練班，親授商場祕訣、訓練第三代宏碁接班群，中國人，外國人都有。「真正的人才，是能培養人才的人，」施振榮說。

　第一代接班群已在台灣及世界各地，運籌帷幄，分掌兵符。如宏碁電腦總經理林憲銘、明碁電腦總經理李焜耀、宏碁國際（管第三世界銷售）總經理盧宏鎰等。第二代是各企業副總級、第三代則是三十五歲上下，目前為協理級的人。「他們人才齊備，在國內電腦界算是難得，」中山大學管理學教授周逸衡說。

　施振榮有時候故意不做事。一向居於仲裁地位的他，對某些部屬間的爭端，他遲遲不做決定，希望沒有他，部屬會自己協調解決，為「後施振榮時代」的宏碁未雨綢繆。

　有時，他不做決定，反而更促進宏碁集團的競爭力。例如前年，宏碁電腦和明碁電腦都要生產光碟機、相持不下。到最後，施振榮不做決定。最後兩家公司都生產，結果兩家都變成台灣領導廠商。

ＣＥＯ、伯樂、千里馬

　在公司內，施振榮成立CEO俱樂部，讓四十歲以下的第二代、第三代能共聚一堂，交換工作經驗。「機會如此之多，我只怕我們的人成熟得不夠快，接不了這些機會，」他說。

　他更要第一代總經理成立伯樂俱樂部，在公司外尋覓人才，尤其軟體人才，為宏碁大步跨入軟體做準備。宏碁又為這些人組成千里馬俱樂部，彼此切磋商場心得。

　他也把時間投入非電腦工作。

　儘管電腦界競爭日漸激烈，但施振榮最近投入心力最多的，卻是「渴望園區」。假日，縱使下雨，他也會帶著妻子葉紫華，到位於龍潭這片小山崗上，看著還在打地基的地方，細數自己的房子在哪裡。「隔壁是施崇棠（華碩電腦董事長）的，再隔壁是……」他說。

　這塊結合住宅、工廠及辦公區的園區，二○一○年全部完工後，每年將產生兩千億元的營業額，與宏碁集團現有營業額相近。而最令他興奮的是，裡面將設宏碁經驗塾。施振榮希望退休後，以教書為職志。「世間最可惜的浪費，是腦力的浪費，」他說。

上國際媒體比總統多

　從小數理拿第一、從事科技二十餘年，最近的施振榮卻轉而注意人文發展。他覺得政府建設科技島，應該是人文科技島，他與藝術家頻頻接觸，希望他們的畫、歌曲都能擺上電腦螢幕。「二十一世紀的電腦，不是辦公器材，要能滿足人類心靈，」他站在一片綠地的「渴望園區」上說。

　在中華民國團隊，施振榮是個象徵。他鼓舞起「中小企業家的夢」，也牽動年輕人的夢，白手起家，成為國際企業家，「國際媒體對他的報導，比李登輝還多，」一位新聞界人士指出。

　甚至，施振榮能牽動單親媽媽的心。中華工程公司課長王中屏，去年看到「電腦傳奇施振榮」出版，馬上買了一本，空運寄到在美國讀高中的獨生子。「我要讓他知道，單親家庭也可以出性格平和、為人著想的孩子。」她說。

　幼時平凡的孩子，更能從施振榮身上得到十足鼓舞。今天，滔滔不絕、在部屬面前辯才犀利的施振榮，小時候，卻是木訥、害羞的孩子。「一跟別人吵架，話都講不出來，」他的小學同學、國貿局組長許文隆，在夏日午後，回憶四十餘年前的往事。

再困難也要執著

　小時候，他的功課也不突出，在民生東路五段的施振榮家，母親陳秀蓮，仍然保有施振榮小學一年級到交大畢業的成績單，上面常見到國語七十分，社會科學六十幾分。「他英文不好，字又寫得破，國語又是台灣國語，成績怎麼會好？」許文隆說。

　為什麼他能脫穎而出？

　他選擇了和別人不同的路。近四十年前，當別人爭相學醫時，他以電子科系為第一志願；三十五年前，當大批學子畢業後直奔美國，他留下來為本土企業打拚；二十年前，當國內企業幾乎全為家族企業，他在創業第一天，就邀請員工入股。

　他選擇的路，縱使困難、崎嶇，也都執著地走下去。

　當與他同時出道的企業家、忙於多角化，走快速回收的服務業，帶著黑框眼鏡、下巴方正的施振榮，不倦、不悔，依然在電腦界耕耘。

　當電腦同業忙於接代工，賺容易錢，施振榮堅持宏碁要打出品牌，甚至減少生意機會，都在所不惜。今天Acer在全世界響起，十五個國家佔有率第一位，甚至在歐洲，也能名列前茅。因為有宏碁，「西方人不能說，台灣是個沒有牌子的地方，」美國財星雜誌說。

真正的員工公司

　芸芸眾生，滾滾紅塵中，沒有宗教信仰的施振榮，卻時時在實踐宗教的精髓。他先捨，捨去了傳統領導人固守的權力、金錢、頭銜。

　例如，他先讓出總經理、再讓出董事長，現在他不擔任任何企業的總經理，擔任董事長的也不多。當年從基層做起的員工，至今早已站上美國、歐洲、亞洲領導崗位，指揮著一萬八千多位科技大軍，攻城掠地。他貫徹員工入股制度，現在宏碁員工佔的股份，已達七○％。「他們是真正的員工公司，」一位企業家說。

　第三波總經理杜紫宸記得，去年他為第三波規劃員工入股，提議二五％股份給員工，施振榮主動把比例提高為三五％，並馬上拿起電話，打給大股東，疏通意見。

　因為多年來員工分紅入股，宏碁造就很多衣食豐足的中產階級，縱然電腦業及宏碁歷經考驗，都能安守崗位。「企業人物造就中產階級，政治人物玩弄技巧，」中研院院長李遠哲有感而發。

　在世事混沌、價值錯亂的今天，施振榮證明了有捨必有得的恆常。他願意與員工分享權力，因此員工為他衝鋒陷陣，今天他已是全世界第五大電腦製造商主持人，與英代爾、微軟、NEC總裁平起平坐。他願意與員工分享財富，反而帶來更多豐足，他成為全國第二十一大富豪，根據保守估計，施振榮財產約在兩百億元。

以願景貫徹領導

　沒有傳統領導人的頭銜，他用什麼來貫徹他的領導之路？

　他建立願景、以熱誠溝通、培養可以執行他遠景的人。「我常跟部屬講，你不能學施振榮，只有遠景，沒有執行的人，」宏碁國際總經理盧宏鎰說。

　施振榮善於用遠景激勵部屬，「而且遠景富民族感情，容易感召人，」魔奇公關總經理鄭偉成說。

　二十年前，他號召有志高科技的人，做微處理機的園丁。大聲疾呼，中國人已錯過了工業革命，千萬不可錯過這波資訊革命。八年前，他首先推出建設台灣成科技島，至今已成為官員琅琅上口的圭臬。從無間斷，他呼籲企業界自創品牌，賺行銷的錢，免於「代工宿命」，子子孫孫都得賺辛苦錢。

　宏碁集團技術總監莊人川記得，去年中，施振榮參加完馬來西亞總理馬哈地在美國舉辦的資訊世紀研討會，有感於別國對資訊業大力推動，當晚他立即寫了一封傳真，給總統李登輝，報告會議經過。「他的腳是踩在這塊土地上的，」一位攝影記者說。

　他不斷更換遠景，激勵人心。十年前他提出「龍夢成真」，挑戰宏碁走向一百億元營業額的巔峰。不但激勵台灣部屬，更激勵從香港來的陳貝加。大學畢業後，陳貝加就獻身宏碁拉丁美洲總部六年。只見過施振榮兩三面，但是從電子郵件、書籍、報章雜誌，讀到施振榮的理想、言論，「我是他的迷，」她說。

　他的願景還激發非宏碁的人，獻身高科技。里程實業總經理楊樹鄰記得，在台北工專讀書時，每次到圖書館都要找「○與一科技」，很認真地看，畢業後堅守電子崗位。他出國推廣業務時，提到台灣，總會有人說宏碁是那個地方出來的。「我們踏著宏碁的血跡前進，」他說。

大餅吃小餅、小餅吃芝麻

　有人認為，施振榮太過於畫大餅，好高騖遠。但施振榮不以為意，「畫大餅至少能夠吃到小餅，大家會拚命往那個目標跑。畫小餅，你就只能吃芝麻了，」他說。

　例如，當他在一九九三年提出20/2000，即公元兩千年，宏碁營業額達到兩千億元，大家就有個目標可以衝刺。一九九六年，宏碁集團已達到一千六百億營業額，「還有三年，我相信宏碁可以達到，」施振榮說。

　「遠景不在是否能實現，而在能否激發熱情，邁向遠景，」「基業長青」一書作者柯林斯說。

　遠景提出前，他強力主導。例如，今年六月初，他提出宏碁進入軟體時代，他在四月的一天裡，召集三十幾位中高級經理人，經過一天的腦力激盪，最後大家都有共識，要朝這方向走。「大家都明知困難萬分，但沒有人能敵得過他的意志力，」一位宏碁高級幹部指出。

直到大家動起來

　遠景提出後，施振榮也從不放棄。他想盡方法，利用各種場合，說服員工接受遠景。他在飛機上、旅途中，觀察、思考、談話，蒐集素材，找尋新例子。「想反對的人，為什麼反對？有什麼方法說服他，」這位幹部說，「直到大家都動起來為止。」

　從小木訥害羞的施振榮，長大後卻善於運用語言魅力，尤其與國外資訊業總裁接觸後，更精於溝通。他的口號，往往精簡，卻深入人心，例如天蠶變、龍騰演習，有中國風味。每句話裡更動詞連連，能號召聽者起而行。正符合「行動、管理、迷思」一書中說的原理。

　加上施振榮說話時，手勢堅定，眼睛直視對方，讓人感覺很受尊重。「跟他說話，你覺得世界上只剩下你一個人，」宏碁智慧財產權組法務長陳歆說。

　在動人的遠景之下，其實施振榮更重長期思考。例如，在他提出「全球品牌、結合地緣」，鼓勵國外公司與宏碁合資時，一些管理學者擔心，宏碁商標是否會被當地合夥人吃掉。但是宏碁早已做好準備。合資公司只有商標使用權，而且每十年要談判一次，宏碁母公司可以收回。「正如中國家法，長子有繼承權，握有最重要資產，」政大企管系教授司徒達賢說。

　大部份企業家視時間為敵人，施振榮則視時間為盟友。他覺得時間愈長，對宏碁愈有利。例如宏碁的獲利率不高，去年為五．三％，前年為八．九％，但每年有此獲利率，日積月累，則頗為可觀。

　當王永慶要填海造陸、對生命做最後一搏，施振榮似乎已對退休後的生活，安排妥當。百年後，他滿意於只要有一家企業，還掛著宏碁的名字。

　精明的施振榮也不做悲劇英雄，他寧願順勢而為。例如宏碁電腦在八○年代，做電動玩具、發展小教授系列，都跟著美國大廠，施振榮時時承認，宏碁可以做老二。

　但根據政大科管所所長吳思華所做的研究，自從宏碁在一九八六年緊跟康柏電腦之後，推出世界第二部IBM相容三十二位元電腦後，宏碁就變成老二中的老大。以快速跟隨超越其他老二，再以生產效率逼近老大，至今成為世界第五大電腦製造廠商。

　多年來，施振榮精於製造形象。媒體聚光燈下，他陳述遠景，在書裡（「再造宏碁」、「施振榮電腦傳奇」）他侃侃而談，當時看起來的錯誤（如大量引用空降部隊、購併美國電腦公司）後來都變成化妝的祝福。一位企業家說，「似乎都太完美了，他到底有什麼缺點？」

企業家的風範．生意人的精明

　他脾氣好，也有震怒的時候。

　宏碁歐洲總經理呂理達回憶，施振榮與他溝通速食模式不成，兩人互摔電話過。在多次會議裡，成員也記得，他對太太葉紫華疾言厲色，「她和我沒共識時，我最生氣，」施振榮承認。

　施振榮有大企業家風範，也有生意人的精明。渴望智慧園區每戶佔地幾坪幾分，他算得清清楚楚；企業界成立基金會，很少能說動他捐款，宏碁成立的基金會，大部份做內部訓練用；縱使參加公益活動，最後一定會嘉惠到宏碁。「他善下圍棋，知道走哪著棋，最後會贏，」一位工商界人士指出。

　更進一步，一位商界人士指出，由於施振榮多年來，在各種領域，頻頻演說，似乎成為大師，失去企業家務實角色。他應該更注重集團的領導、管理，畢竟那是根本，宏碁經營不好，施振榮的理論也無立足之地。

　很多人更期待，施振榮能夠更強力主導集團發展，使得宏碁資源更能整合。例如目前三C均以量產、技術研發取勝，需要集中資源投資、管理。目前宏碁分散投資，以鼓勵員工自主發揮，例如生產通訊設備的，就分成兩家公司（連碁生產有線通訊設備，啟碁生產無線通訊設備），但沒有經濟規模，也就不會有經濟效益。

　很多人會問：施振榮到底追求什麼？或許，他要在歷史留名，留下一套制度、組織、價值觀，屬於東方的。

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創造人和，借力使力

　跟施振榮相處過的人，很少有不喜歡他的。

　在公開會議，參加人發表談話後，輪到施振榮發言，他總會把別人的意見巧妙地包在自己的論點裡，「表示他格局夠大，可以容納百川，」政大企管系教授司徒達賢說。

　戴著金邊眼鏡，少有翩翩風采，也缺風趣談吐，但跟著他工作十年的經理邱淑珠，觀察施振榮的民主管理、說服力、創意，「他是我的偶像，」她笑著說。

　外國記者覺得他很可親。美國資深專欄作家傑夫訪問過微軟總裁比爾蓋玆、英代爾總裁葛洛夫，他比較：「蓋玆太自以為聰明，葛洛夫喜歡作秀，」他說，「Stan（施振榮）很自然，讓人舒服。」

　但也許每個人都喜歡他，會是他的致命傷。宏碁不夠有紀律；投資有浮濫傾向；部屬有衝突，他遲遲不做仲裁。「他喜歡被人喜歡，」力捷電腦董事長黃崇仁說。

喜歡被人喜歡

　八年前，施振榮眼見宏碁冗員充斥，有些老幹部趕不上時代需求，但施振榮下不了手處置。從美國請回來、現任職IBM的劉英武，任務之一，就是處理這項棘手事。「他太溫情，該做、該砍的下不了手，」一位宏碁經理人說。

　很多人喜歡施振榮的純真。在晚會裡，施振榮看木偶戲，會咧起嘴哈哈大笑；聽演講，他張大嘴聚精會神諦聽；別人請他吃自助餐，剛剛吃過點心的他，會一連幾聲說自己划不來。

　記者喜歡訪問他。回答問題，雖然三句話離不開宏碁，但他絞盡腦汁，態度誠懇，手勢鮮明，而且樂觀積極。「不但感受他的誠意，而且把你的情緒帶起來，」一位晚上十點半，還在訪問施振榮的記者說。

　和一般商場人物比較，他也念舊情。以前朋友問他借錢，他常常出借；每年過春節，大年初一，他會回到鹿港，跟當年同學一起到小學老師家拜年。小學老師退休，施振榮請他去教宏碁桌球隊。

沒有心腹，也沒有痛恨

　施振榮事母孝順，不管在外面吃什麼，回家一定陪母親吃素；飯後，他陪母親看電視新聞，一面把母親掉在衣服上的飯粒揀起來；母親要施振榮不能隨便喝別人給的飲料，施振榮聽命；母親給他神明水（拜神明的水），不信鬼神的施振榮，也聽命一飲而盡。「誰說只有反抗權威，才能成功，」一位社會學家觀察。

　施振榮對人，不是拍肩膀，稱兄道弟的熱絡，常連社交性的問候話，都講得結結巴巴。但他注重員工的福利、健康。新蓋汐止辦公大樓，靠近高壓電線桿，雖然測試，並不危害人體，但宏碁仍然空出中間幾層樓不使用。「你能感受到他那淡淡的溫暖，」宏碁前任公關經理曾桂枝說。

　部屬覺得他寬容，他寬容不同個性。在汐止宏碁大樓裡，總經理、副總經理性格不同、各領風騷。有人沈靜、有人活潑，有人深思、有人行動。施振榮對他們一視同仁，就事論事。「他沒有心腹，也沒有痛恨的人，」他的一位部屬說。

　他寬容不同意見。宏碁第二代中，有人認為明碁總經理李焜耀桀驁不馴，但也頗負才情。施振榮送李焜耀到瑞士管理學院進修，並且讓李焜耀入主明碁，明碁五年來成長五倍，成為台灣第二十四大企業。「會賺錢的兒子，和會聽話的兒子，要我選擇，我要選會賺錢的兒子，」施振榮說。

　他不但對高級幹部如此，對基層部屬也是一樣。有次，在施振榮主持的會議上，一位年輕工程師把施振榮寫在黑板上的論點全部擦掉，發表一篇自以為是的論調。「那種場合，哪有他講話的餘地。但施振榮只是笑一笑，繼續聽下去，」第三波總經理杜紫宸回憶。

　他也很能寬容部屬的過失。曾桂枝記得，她當施振榮祕書時，有一次把施振榮與李國鼎晤面的時間搞錯了，施振榮回到辦公室後，只有笑一笑說，弄錯時間了呦。「從此，我每次排約會，都再三核對，不敢有疏失，」她說。

　從小跟著母親賣鴨蛋，縱橫商場五十年，施振榮吃過虧、打過敗仗，但他仍相信人性本善，人可以感召，可以鼓舞，可以有共識，可以合作。