大同無聲起革命

　雖然他一直宣稱要退休，但林挺生頁的會退休嗎？後林挺生時代的大同會有什麼變貌？

　最近十年，大同逐漸蛻變為一個以資訊產品為主的高科技公司。去年，資訊產品佔大同六成營業收入，十年前，才佔二三％。

　去年大同的營業額衰退了四．四％，但稅後純益卻高達三十五億（前年才賺了十二億），是一千大製造業的第八名。雖然同業質疑，大同本業才賺七億，其他二十八億是轉投資的中華映像管公司貢獻（大同持有中華映管股份近九成）。

　鮮黃包機器人驀然昂首運轉，發出鏗鏘巨響，這是六月二十一日大同發那科的成立慶典。

新舊對照

　大同發那科的成立，清楚的顯示大同轉型為高科技公司：資訊、通訊、自動化產業取代家電、重電，成為主角。「其實我們和美國的奇異電機一樣，是綜合性的工業公司，」大同總經理林蔚山說。因此各產品經營的策略也有差異，低附加價值的，要逐步移往東南亞生產；高附加價值的，例如自動化工業——此次發那科和大同的合作，從最早只是代理販賣，到目前設廠生產機械手，說明大同正邁向產業升級，技術層次不斷提升。

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　但致力於產業升級的同時，大同公司新舊對照明顯，卻經常有令人感到時空錯亂的對照。硬體上，陳舊的平房校舍還在使用，第一座校舍甚至整修成校史館；軟體上，各種文化儀式、企業內規，包括每星期三次，千人集體讀聖賢書論語、孟子、國富論。另一方面，大同近二年的高獲利，以及野心勃勃，積極進行國際投資，與國際大企業的結盟策略、例如電機和發那科、奇異，資訊業和迪吉多簽策略聯盟，且成為昇陽的總代理，又不似一個暮氣沈沈的老大機構。

　大同成功轉型的原因，歸功於穩定的領導中心、以此中心樹立長期扎根的經營策略，和獨樹一格的企業文化。「我們成功的最重要原因是，董事長、總經理的決策中心穩定，政策一貫，」大同業務處總處長王安崇說。

　由於強調終身奉獻，大同的管理，凡事講求倫理道德，重視長期承諾，「日式企業的三大神器：終身雇用制、年功序列制（按年資敘薪）、工會屬於公司，大同都學得差不多，」政大企管所教授王秉鈞觀察。

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　長期耕耘，厚實的人力資源基礎，使大同能打長期戰。過去在成熟產品家電、馬達等產業，大同藉此維繫競爭力，但在快速變動的資訊業，個人電腦每三年性能加倍，價格卻一年跌一半，大同如何找到生存利基？

　「大同走的是低成本的優勢，」明電腦總經理李焜耀引用哈佛大學教授邁克．波特的競爭理論，認為大同靠龐大的產能取得代工製造的生存空間，大約十年前受電腦巨人IBM青睞，以大量生產、薄利多銷的策略，打下今日成功轉型為資訊業的基礎。近年來，IBM訂單不再，大同仍然靠美國資訊業的大量代工製造訂單，維持龐大產能。

　低成本戰術，倚恃的是大產能的經濟規模，和全球供應商、客戶組織成的關係網路。「我們絕對不是price leader（以低價取勝），」林蔚山指出，大同的供應商除了常見的美、日外，還遍及巴西、韓國、加拿大、英國、馬來西亞，十多個海外分公司據點，更把全球客戶網撒到百餘個國家，「大同打大量生產的戰爭，靠的是用全球資源的實力，」他一再強調。

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　一位了解內情的員工則指出，「人脈也是大同的優勢。」目前，大同有一家主要的美籍客戶，其對台採購人員，就是大同出去的人。

　大同能打低成本戰，歸功於林挺生嚴格控制生產成本。他要求每一個生產流程，必須收人大於支出，掌握每一個價值鍊的附加價值。其實這就是邁克．波特從研發、採購、生產、行銷、配送、售後服務，均有附加價值的價值鏈理論，但林挺生以自創語言：設、購、業、產、銷、務六字口訣，也就是從產品設計開始，採購、成本控制、製造、行銷與交貨到最後售後服務，都要量入為出，發掘每一個工作流程的附加價值。

　這套大同內部號稱是六大根本力的口訣，透過林挺生朝夕的耳提面命，讓一千餘位課長級以上的幹部琅琅上口。

　為確實督導員工量人為出，大同內部十萬元以上的支出，要他親自批准。若是採購機械設備，十萬元以上，他批准之外，主辦人還要在機械採購會議上台報告。

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組織重整

　但是在低成本的背後，事實上蘊含著大同的大策略，也就是必須全面改造產銷流程，而要改造流程，更要組織重整。近十年來，林挺生親自擘劃大同的組織變革。在外界批評大同跟不上時代腳步的同時，這個龐大的民營企業，卻在進行一場無聲的革命。

　大同的變革，從組織扁平化開始。二萬七千名員工，組織龐大，管理層級由原來的七級，減為三級，公文隔天一定答覆，分層授權也明白規定。

　林挺生極欣賞的美國奇異電機總經理傑克．威爾許（Jack Welsh），為學習奇異的成功方法，獲利不高的成熟期產品，市場佔有率一定要攻進前二名，否則寧可放棄。他對大同家電事業部門的要求也一樣。

　「不是第一，就要第二，否則就不要做，」板橋廠廠長陳錫中說。他台大機械系畢業後，就進入大同，他面容嚴肅，是大同六位德高望重的協理之一（大同不設副總經理）。

　低成本優勢之外，大同轉投資電腦關鍵零組件廠，以垂直整合的方式取得產業自主權，更是轉型成功的重要因素。其中中華映管公司就是二十個關係企業的模範企業。

　盛夏午後，桃園八德鄉，和平路上矗立著一棟廠房。火災後的焦黑痕跡，仍染在彩色廠的牆上。

　這裡是桃園中華映管廠。今年二月二十七日，工廠突然失火。適逢星期日，救火雖快，大同仍損失六億，彩色管生產線付之一炬，半年後才能再上線。部份生產線，甚至極有彈性的改成未來的關鍵零組件液晶顯示器。

　在裝配式的個人電腦市場，大同憑藉大產能、大企業的經濟規模、顧客人脈等優勢，可以打低成本戰爭，不過在技術層次高的關鍵零組件、電腦監視器的映像管，大同同樣可以憑各種組織的軟硬體資產、打成本戰。

　大同投資於關鍵性零組件，進行垂直整合，投資的成本遠低於同業。新興的資訊業競爭者，由於歷史短，廠房土地全要新購，加上人才招募、技術白日本引進，花費可觀。中華映管每擴充一條線，「只要同業的三分之一成本，可能是全世界最有競爭力的，」工業局二組副組長游啟聰指出，因為大同包括廠房營建、人才招募、經驗累積、技術傳承，都是現成的。

　中華映管自五十九年成立，賠了十五年才轉虧為盈，累計虧損了十二億，都靠大同支撐；當年為了生產電視投資華映，如今卻成了大同資訊部門的金牛產品，一年賺一個資本額（三十億）。

不打敗，就合作

　華映是全球最大的映像管廠（連馬來西亞廠計算），有十二條生產線，大陸還有三條的擴充產能的空間，生產的映像管不僅供應大同的個人電腦，更由於台灣個人電腦產業蓬勃發展，帶動周邊產品監視器一年二千萬台的市場，而國內僅有華映和飛利浦二家映像管供應商，也僅滿足四成的需求量，形成華映今日的榮景。

　中華映管的成功、是自主技術的代表，但是更多案例顯示，大同多年來的產業技術升級是靠國際策略聯盟，以及過去為IBM等跨國企業代工生產，累積的經驗。

　「大同成立早期，藉著購買專利，和為跨國大廠代工，取得技術，」一九八一年三月十八日，哈佛大學商學院副教授麥隆（Claudine B. Malone）發表大同公司的研究報告指出。

　事實上，林挺生相當有國際眼光，當時大同已有英、美、日等七個海外分公司，技術也來自這些國家。其中家電產品技術，主要靠日本東芝、美國奇異，重電馬達產品則靠住友集團、古河電線（富士通、發那科的原始投資公司），資訊業則有美國的IBM和日本的富士通。雖然不斷灌輸員工工業報國，技術自立的理念，但在花費像天文數字的研究發展，林挺生確實十分務實，一向採取「不能打敗敵人、就加入他們」的聯盟策略。

　六月間，大同富士通電腦公司二十週年慶，日籍總經理佐藤幸夫一口流利的英文讚美林挺生：「很有彈性，」雖然他才來台一年，但深知大同集團一條鞭貫徹命令的做法，大同近年要求所屬二十個關係企業一律少人化，目標是減少人員一成，但佐藤要求增加軟體、銷售工程師，人員不減反增，他卻又在溝通後欣然同意。

　事實上，有五十二年歷史的大同工學院就負責研發的角色。「用辦教育的名義，進口機器、材料，都可免稅，」一位競爭者不服氣的說，大同的研發包羅萬象，現在最熱門的半導體矽晶圓、液晶顯示器也在研究之列。 經營策略使大同迄今擁有資訊業的一席之地，但是大同維擊內部凝聚力不墜，都靠林挺生父權式領導風格來維繫，他那勤儉、自律甚嚴的個性，每天深夜一點以後，批完公文才睡的正誠勤儉精神，也充分的貫徹於大同這個二萬七千餘人的企業集團，形成大同根深柢固的企業文化。

　在陳舊的會客室，四十八歲的林蔚山露出靦腆笑容解釋，「大同企業文化的正誠勤儉、工業報國理念，是大同最大的資產，」他說，因此大同能數十年如一日，堅持製造業，「不炒股票，也不像金牛一樣，變更地目炒地皮，」會客室鋪的是廉價的塑膠地板，隔間用的是夾板。桌上、牆上堆滿全球客戶送給林氏父子的紀念品。

中流砥柱

　大同的企業精神雖數十年如一日，外界層出不窮的壓力，卻也形成其經營上的挑戰。

　一如他每年頑強的和小股柬奮戰的精神，林挺生故固執，有時卻是在經營環境日趨困難的製造業界，發揮中流砥柱的清流功能。去年七月二十三日，大同在桃園大園的重電二廠，被環保團體指稱排放廢水，污染當地，被民眾包圍，要求賠償，林挺生堅持原則，寧可停工一個半月，損失五千萬。「這是原則問題！」一位工程師引述林挺生的指示、當時他剛出校門，被分發到重電一廠，親身遭遇了一個多月的圍廠。

　由於重視長期承諸，大同對人力資源有一套封閉的系統，時而牴觸法令。因為內部已實施員工互助醫療保險，大同曾不願配合政府勞工法令，因此不斷的和勞委會抗衡。

　例如，提撥員工退休準備金，大同堅持僅以帳面提列員工薪資總額四％，列在資產負債表的長期負債項目，而不依規定，轉存中央信託局。雖然違法，大同的員工福利卻不遜其他企業，大同是國內第一家實施「工者有其股，工者有其屋」的民營企業，大同早在半世紀前，就實施員工入股制度，迄今員工擁有股值超過六十一億，持股股份佔資本額三成；四十二年前又實施工者有其屋，共貸款給員工六億七千餘萬，受惠者有二千個家庭。

　但是在大同這把大雨傘庇護下，員工卻必須和大同結成生命共同體。林挺生不自覺流露大家長的威權心態，容不得員工挑戰他的權威。

　五年前，林挺生解雇工會幹部白正憲、江清通、張照碧等六人後，更悍然拒絕勞委會進入其三峽廠協助調解。「他有一套父權思想，我照顧你，你就不能調皮搗蛋，」勞委會勞動條件處處長董泰琪觀察。

　這六名員工和大同纏訟五年，最高法院最近判決，除白正憲案仍未確定外，其餘五名都勝訴，可以回到大同上班，並補領過去三年多的薪水。

　不僅管束員工的身心、理念，連金錢收人，大同也替他們想好出路，然而卻也引起更大的批評。他認為要實踐大同經營理念正誠勤儉，最好的做法莫過於投資於實業、而不是放任員工隨社會上的投機歪風，把錢放在房地產和股票等「虛業」。最知名的案例是，大同吸收員工存款，違反了公司法和銀行法的規定。直到七十四年春，受十信事件影響，大同也出現擠兌場面，逼得一向不願和新聞界溝通的林挺生，首度出面開記者會澄清。「大家都被他洗腦，大同很多現象不合理，」一位年資超過二十年，急著計算退休日期的中階幹部抱怨。

　「大同應該學學美國企業界，雖不滿意法令，但絕對不違法，」勞委會勞動條件處處長董泰琪說，大同應該循立法管道，爭取修法，保障自己權益才對。

　依照儒家正統觀念，林蔚山以嫡長子身分，二十二年前就被欽定為大同接班人，但他同時是一位毫無鋒芒的集團少主。公眾場合，他一向以反映乃父的指示為前提，遇到記者詢問大同的經營理念、未來遠景、乃至工學院是否遷校等屬於林挺生最重視的大原則，他就顧左右而言他，或避而不答，難慢一位同樣是家電業第二代的總經理，就直言譏諷：「林挺生說要交棒，已經說了十幾年了。」

　私底下，林蔚山特別有興趣的是電腦最新技術話題。六月初，大同和迪吉多電腦的策略聯盟簽約式上，林蔚山眉飛色舞的大談迪吉多阿發晶片，並比較大同代理的三大廠牌的電腦系統：富十通、昇陽和迪吉多的差異，像一位高科技公司的專業經理人。

　做為接班人，林蔚山了解「要在資訊業走出一條自己的路來，」對於大同一向富人情味的做法，除非員工操守出問題，絕不主動解雇員工（準終身雇用制），他也否認要繼續維持。

封疆諸侯

　林挺生體察到必須磨練林蔚山的領導力，刻意安排一群跨世代的老臣、同儕幹部，形成林蔚山的智囊。同時像古代帝王實施的封建制度，將林蔚山的四個弟弟，分發到關係企業，形成鞏固總公司的封疆諸侯：大弟林蔚東負責大同英國分公司，二弟林鎮華是電子總廠廠長，三弟林鎮源出任金牛事業中華映管總經理，老么林鎮弘則負責大同奧的斯電梯總經理，兼三峽廠廠長。

　圍繞林蔚山身旁重要的兩個人：妻子郭文艷和業務處總處長王安崇是左右兩股眩。前者管財務，後者拓銷市場，一攻一守，合作無間。

　學經濟的郭文艷，精明、冷靜，完全認同大同的價值觀。她主導大同的財務狀況改善計劃。大同向員工吸收存款，備受外界批評，她在林挺生指示下，連續兩年辦理增資，使大同的負債佔資產比率，從五年前的七二％，降到今年的六四％，明年更預計降到五成。

　「後林挺生時代」在他自己的宣告中來臨，但強人真的退休了嗎？許多人都半信半疑。林家第二代的封疆版圖雖底定，但是林挺生如何淡出大同？

　「新世紀的全球企業生存戰，必須充分授權，但分權過度又會讓組織分崩離析，只有靠精神領袖維繫組織的向心力，」競爭者飛利浦副總裁鄭承文認為，只要大同的企業文化根深柢固，制度建立，扶持少主的老臣又無貳心，則大同靠林挺生這個精神領袖的魅力，交棒應無問題。

　但政大王秉釣教授則認為：「創業者都是鞠躬盡瘁，企業比自己的兒子還重要，」這種情況下，第二代接班是既有的成就都是父親的，新出現的難題則是自己的錯。第二代惟有重新改造組織，選擇與第一代不同的領域，證明自己的能力。例如，台塑的王文洋和林蔚山的處境就類似，這也是二人都熱中資訊業的主因。

　「大同大同國貨好！……」七十五歲的大同董事長林挺生，在六月二十八日，一年一度的股東大會，以低沈蒼老的嗓音，緩慢唱著人們熟知的大同歌，現場十餘位小股東不斷似程序瑕疵干擾開會，措辭強硬，險些演出全武行，但他卻無視這些喧鬧抗議，硬是重複他說過千百遍「我們大同是成立最久，同仁最多，股東最多，產品最多……。」

　這位奮戰不懈的老人，一如他在過去四分之三世紀的堅持，仍以他大不同的經營方式領導這個龐大企業。

　在變形蟲架構下的台灣企業，大同長期承諾的經營理念，確實是與眾不同，林挺生以不同的遊戲規則，證明有另一種經營企業的空間。但是下一個二十五年，二十一世紀的知識競爭來臨，這樣的生存空間還存在嗎？

　如果，大同被迫改弦易轍，大同還是林挺生堅持半世紀的大同事業嗎？

　大同隨著第二代接班，會有什麼變貌？或許只有留待時間給答案。