宏碁如何反敗為勝？

問︰宏在這四年遭遇到的危機對公司有什麼影響？
　答︰其實每個企業在每個階段都會遭遇問題。

大風大浪

　宏剛開始從民生社區的三十幾坪住家開始，前面兩年創業，不一定會成，壓力沒那麼大，過去，至少沒有大家打著探照燈看，誰是宏都不知道。
　後來經歷一些大風大浪，尤其是民國七十年左右，工商時報曾頭版刊登，宏要被神通併吞，還好那時我們沒跟銀行貸款，欠帳都是欠美國供應商，他們也不知道，所以沒有來要求立即還錢，但是訂單就莫名奇妙的消失。事後當然大家發現沒有問題。
　後來我們被偷一百萬美元的ＩＣ，在那時是大錢，很嚴重的影響，不出貨信譽受損；真正最大的挑戰，還是過去這一、二年，原因是連續十幾年都很順利的成長，獲利很穩定，而且上巿之後，資金充裕，就做了些長期的投資，包括有效與無效的︰有效的是製造方面，無效的是到國外併購，建立通路。不幸我們在衝的時候，剛好碰到全球電腦產業萎縮，結果衝擊更大。我們損失慘重，我們不斷的努力，還是趕不上環境惡化的腳步。
　但從長期經營來看，我們又覺得很慶幸，因為遇到困難，我們有一連串的動作，例如人手可精簡，組織的調整，我們佔了先機。現在電腦業遇到大問題，都是採取這樣的方法，ＩＢＭ跟我學，蘋果電腦也跟我學。當國內外同業還要面對挑戰的時候，我們是以新姿態出現，因為新世代交替的出現，這個產業需要新的經營姿態，我們是用新的組織、新的思考來選擇新的戰爭。
　問︰是因禍得福，還是你早就看到會有問題？
　答︰美國商業銀行（ＢＯＡ）是在全部銀行界出問題之前，先出問題，他先處理，所以目前最好，我們和他有異曲同工之妙。我能不能事先看到，我保證沒有辦法，如果我能事先看到，就不會搬到龍潭去了，因為龍潭的廠房是準備有一萬個員工，要大搞的，科學園區二廠蓋起來這麼大，已經賣得快光，龍潭全部賣光，我們的房地產也還太多。
　你說二年前ＩＢＭ會虧本，打死也沒有人會相信，事後孔明大家都知道，事前可能預測經營會不容易，但不知道這麼慘的，所以今天我們可以說是因禍得福。
　問︰宏經過這一波折後，你覺得公司少了什麼？多了什麼？
　答︰最簡單就是公司內部和外界少了對宏的信心，以前成長快，會賺錢，現在不一樣了；另外公司財務結構也不利，沒有過去那麼壯。
　但好的是經過磨練後，人與組織都比以前成熟，這種成熟度不是五年就可歷練出來的，對未來十年發展都有幫助。留下的人不單是忠心的，而且有耐力，打長仗的，這個行業是要打長仗的，我常告訴我們的人，要跑接力式馬拉松，全力衝刺，完美交棒，然後再做下一階段衝刺。
　另外我們的技術能力、巿場定位（包括形象的高低與佔有率的高低）、製造的競爭力都不斷的提高。我們目前擁有資訊業的關鍵技術，為什麼不能贏康百克、戴爾等公司，是我們在歐、美巿場的經營能力比較差。但長期而言，我們相信不會輸他。

企圖心與執行力

　問︰你曾提到宏前幾年的困難，如走國際化，購併國外公司是企圖心大過執行力，企圖心與執行之間如何平衡？
　答︰資源多，就承擔多一點風險，籌碼少，就少承擔一點風險。為什麼宏有那麼大的企圖心，是因為一九八八年之前的成功，資源夠，企圖心就高。現在發現不順，能力不夠，當然就開始退回來，但是不可能放棄企圖。如果企業沒有企圖心，就等於萎縮。
　宏不打輸不起的仗，現在籌碼減少，你所能從事的企圖就要打折，可能以前的三折，但不能沒有企圖。方向盤要抓對，有時要踩油門，加快，有時要踩煞車，放慢，是要隨時調整的。
　問︰在公司遇到危機時，領導者最急切的任務是什麼？
　答︰遇到困難時，要勇於向自己開刀。因為過去你是對的，現在要用另一套方法來否定過去的策略，很不容易。但是如果不改變，下面比較強的人可能會走，留下一些比較軟的人，大家一起等死。另外，耳朵要開，能夠聽員工批評的聲音。有這兩項特性，遇到困難，才轉得快。
　實質上，一個組織要轉型真的很難，有太多的事情要顧忌，要有絕對的耐心和毅力一步步做。我也不願去和外界辯，政府、媒體都對你打問號，但你要有信心，碰到環境變化這麼大，縱使有信心，你也不能拍胸膛說三個月會好，但我有信心盡力去做。如果盡力做後，天要滅我，也沒辦法。
　如何向自己開刀？舉例說，我原來認為自己的員工不行，請了很多空降部隊，結果不行，又回頭重用原來的員工。我也可以堅持用空降部隊。

如何用空降部隊

　問︰但是企業常因培植人才來不及，要引用外力，用空降部隊，應注意什麼原則？
　答︰結論很簡單，所有的空降，如果低姿態進來的，都會成功。高姿態進來，職位高、責任重的，大都失敗。這和授權有關，我要授權的時候，最好他要在公司有三、五年的時間，有默契，一方面他真的了解公司，在承擔責任時，他可以抓到重點；另一方面，前幾年多少有人際關係、汗馬功勞，所以他做錯一些小毛病，人家不會挑戰，空降部隊有一個小毛病，人家都不服氣，這是我這麼多年經驗的結論。宏也有一些引進空降成功的案例。
　以前我們犯的錯就是要多元化，從外面延攬專家進來攻新領域，原來有汗馬功勞的人，卻在拚命看家賺錢，新手若能夠海闊天空，壓力也比較少，新事業一不順，老臣會不服，大家就會對他挑戰。如果有選擇時，最好不要用空降。
　問：在公司遇到危機時，必定人心惶惶。領導者如何把團隊帶起來？
　答︰他要有說服力。第一是能力的說服力，能力包括掌握人與策略的能力，經過挑戰與困境，你畫出的圖有沒有說服力。第二為公司的說服力。康百克要出問題的前三個月，ＣＥＯ（總裁）就賣股票了，你的承諾在那？自己的利益大於公司的利益。
　我不賣股票，責任壓得更大，才能號召大家做事。否則打仗打到一半，主帥跑掉，下面的人如何打仗。
　現在全世界由創業者還在做ＣＥＯ的大概只剩下我和Bill Gates（「微軟」總裁）了。
　問︰企業，有將有兵，帶將和帶兵有什麼不同？
　答︰帶將要帶他的心，另外，就是培養彼此的默契。要讓他知道企業目標、經營理念、一些做事原則的溝通，細節就讓將來處理。對於將領而言，給他目標是一種壓力，這個目標還要透過溝通，內化到心理的壓力。
　帶兵就是告訴他要怎麼做，推動他做事，給兵長期的目標沒什麼用處。
　問︰現在情況怎麼樣？
　答︰宏已從去年的谷底爬升。爬升的理由有幾點，上半年整個集團做兩百億，盈餘四億三千萬，但是其中三億多是賣地所得，不管如何已開始賺錢，第一、像初期虧損的德，現在賺錢；第二、本來海外虧損很大，現在都控制住；第三、也是最重要的一點，我們現在的產品競爭力增加。
　技術層次在這半年來提高很多，另一方面，量以倍數增加，成本就能夠降低。電腦業大局是不好，但不會比現在更差，如果全部電腦業都輸，我希望輸少一點；如果整個電腦業有少數賺錢，我們希望是那少數幾個能賺錢的。
　這麼困難的環境，還是必須投資新產品。兩三年前我們很苦的時候，也沒有撤掉Ｒ＆Ｄ（研究發展）的經費，像Pica（宏新發展出的晶片組）要兩年的時間，Multi media（多媒體）也要一、二年的投資，如果當初沒有投資，就不可能有這些新的技術，其他電腦公司沒有創新，是因為價格壓力太大，必須節省成本，不敢大量投資Ｒ＆Ｄ。
　問︰宏做國際化，方向有什麼轉變？
　答︰宏要變成真正無國界的跨國公司，這意味著與世界各企業聯盟，全球性的關係企業。我可以佔小股份，讓當地人佔大股份，在西元兩千年時，宏會有一百家公司，都是獨立的，但為共同的目標而努力。
　為什麼要這樣作，第一、台灣要介入全世界這麼多巿場，只能當地化。再怎麼派人，也只是作橋梁的工作。我們有能力管好五十人，不可能管好五百人，即使有能力管好五百人，也不可能管好二千人。
　我現在在世界各地的擴大是當地人替我承擔風險，我給他最重要的品牌、最重要的技術，但當地怎麼經營，他們比我更行。採取這個做法，我們在很多第三世界國家都是第二品牌，僅次於ＩＢＭ。在墨西哥，我們甚至已變成第一品牌，目前第三世界營業額佔了我們二○％，而且還賺錢，我們用鄉村包圍城巿策略，用第三世界養第一世界。

一定要國際化

　問︰有人說你做國際化，打自己品牌，太早了，容易陣亡？
　答︰台灣做國際化好像進大學念微積分，前面會被當或重修。台灣的企業也可以選擇不進大學，不念微積分，你還在高中考試，很容易及格甚至考九十分。
　但是台灣的經濟發展，不做國際化遲早會有問題，你怎麼可能進入已開發國家。台灣國民所得的曲線，不是目前畫到一萬美元，十年後就會往上畫到二萬元，也可能往下走。你要往上走，就要有企業念大學，突破瓶頸，台灣的經濟才有機會。這是每個人都知道的道理，為什麼有人還要打擊我們的士氣？業界不管佳佳、詮腦、神通都一路衰退下來，因為目前電腦產業的環境很困難。
　問︰企業對中國大陸寄望很高。另一方面，中國大陸也是強力的敵人，現在如何平衡？
　答︰從宏的立場而言，即使在大陸高度的發展，也比較有條件把距離拉開，因為大陸巿場佔我們不到一％，技術比他們高，我們不認為他們追得上，至少十年之內追不上。
　我們不是像龜兔賽跑中，兔子在睡覺，我們還在繼續跑。有了大陸，可以使我們跑得更快，一些低層次的產品，就要到那工作，減少一些負擔，我更輕了，跑得更快。
　但政府要注意台灣跟大陸的安全距離。今天台灣企業沒有跟大陸保持安全距離的很多，有兩個方法，第一放棄，能夠做多少算多少，五年後就走了，整個台灣的資源就往前走；第二是目前保持一點距離的企業，政府推動他們拉大距離，安全距離最好有五年到十年。（吳琬瑜整理）