中小企業如何用企管顧問

台中的福裕機器，五年前決定將公司管理制度電腦化時，找台育企管顧問做整體規劃。
　原本從事貿易的所羅門公司，五年前計劃跨足製造業，也委託中國生產力中心，為其改造原屬貿易公司體質的企業文化。
　苗栗的信益陶瓷，曾請國信企管顧問公司輔導，以提高公司獲利能力，符合上巿公司資格。果然，以國內獲利最高（二八％的稅後純益）的磁磚廠，獲准公開發行股票，之後更進一步聘請國信的顧問魏秋和擔任總經理。

突破盲點

　無數的小企業和顧問公司合作的案例中，輔導的案例雖不完全成功，但中小企業主的動機卻是一致，「都是非常迫切地要提高公司的競爭力，而經營者自己卻有盲點，必須借助外力，」所羅門公司總經理陳健三坦承。
　在企業面臨存亡絕續的關鍵時刻，企管顧問往往被視為及時雨。若以七十六年為分水嶺，過去找企管顧問，「多半是訂單太多，產銷不協調；現在則是組織肥大，競爭力衰退的個案較多！」從事企管顧問十年的楊望遠表示。
　企管顧問並非企業的萬靈丹，成功的輔導案例奠基於多方面的配合，「企業主的經營理念，顧問本身的能力，以及企業現有人才的充分配合，這三個條件缺一不可，」中國生產力中心經理李傳政表示。他所領導的生產力中心專案小組，已經連續第五年和所羅門公司簽約，推展「全面品質保證」（total quality assurace，簡稱ＴＱＡ）。
　企管顧問雖能協助企業突破瓶頸，但畢竟是客卿，推動企業提升競爭力的關鍵，仍在「企業主本身的理念是否正確，以及公司的基層幹部是否全力配合，」台育企管顧問總經理邱創盛指出。
　邱創盛曾在台塑集團，從倉庫管理員做到高級專員，更歷練過國內第一個推行品質制度的生產線——南亞塑膠的新東廠（在新莊，目前已遷廠）；楊望遠則曾是巨大機械、太平洋電線電纜現場生產線的一級主管，專事生產效率的提高；李傳政在生產力中心十年，目前是領導六十位管理師的品質專案經理。歸納他們三位輔導過上百件個案的經驗，認為中小企業最好依循下列原則聘請顧問，才有正面的輔導績效。

企業主親自參與

　一、企業主要親自參與輔導過程，不可只是指派幹部代理。
　二、企管顧問進駐公司前，應先取得所有中階以上幹部的認同，企業主有必要做顧問和幹部間的橋梁，否則企業內部易生掣肘，抵消輔導績效。
　三、沒有一位企管顧問是萬能的，他們多半僅就一、兩個專業領域有所專精，因此不能期望企管顧問釜底抽薪地解決公司所有的問題。最好先定義清楚︰顧問的專長是什麼？公司的問題在那？確定兩者有交集，才聘請。
　四、每一個公司都有其特殊的企業文化，因此優秀的企管顧問一定在深入了解各公司的問題後，才「因材施教」下診斷。「放諸四海皆準」的原則雖有，但針對不同公司訂定不同的改進方式，卻是不可混淆。
　五、企管顧問是短期救急，要維持企業永續經營，企業主應有「經營企業就是經營人才」的理念，培養企業內部的企管顧問師，像種子球員般擴散其效應，才是企業的治本之道。