台塑巨人應變記

七十八歲的王永慶，在今年台塑企業運動會上，跑出五千公尺三十五分多鐘的好紀錄。他高瘦、白衣白褲的身影，依舊直挺挺地領著一大群員工往前跑；一如他三十九年來赤手闖蕩台灣、美國、大陸，從不服輸，撐起四萬七千名員工的企業大傘。
　然而，從不言老的王永慶，赴大陸被人尊稱「老先生」後，竟也會在和員工的言談間，不經意感歎年紀大了。除了過去三年，他二十多年來持續參加明志工專校友會，卻在今年初的會議中，語重心長指出︰「人最後總是會有走不動的一天，到時候就不能來參加了。」因此他希望校友會要能獨立，長久維持下去。
　連一向令主管緊張地胃痛的午餐會報，王永慶已幾乎不再參加；談到台灣政治社會環境的變遷時，他也不再像幾年前的憤慨；甚至問到台塑的下一步，始終努力維持企業王國於不墜的王永慶，卻狀似輕鬆地說︰「台塑發不發展跟我沒什麼相干。」
　這位台灣的企業強人，難道真的疲了、累了、想授權了？
　有人說，王永慶是準備分家、交棒第二代；潛藏已久的家族企業陰影躍然浮現。

大企業應變避免恐龍症

　不過即使王永慶不變依舊。眼見全球多少叱咤一時的企業帝國紛紛傾頹，連「模範生」ＩＢＭ都不能倖免。身為台灣企業龍頭與模範的台塑，在全世界企業一片救亡圖存的聲浪中，也走上變革與求新的關口。
　但是不論如何演變，台塑都正朝一個與以往迥異的方向發展︰從中央集權逐步走向地方分權；向來以大量生產取得成本優勢的產品線，也將部份轉往少量多樣的特色競爭。
　全球企業一片彈性、靈活的呼喊聲中，構造複雜、零件眾多的台塑巨人，也踏著風潮重新檢視既有的組織架構。
　從去年底起，王永慶多次強調為使員工有「切身感」，主張六輕和長江計劃要以一個工廠一個合資小公司經營，不再鍾情於大規模、大企業。
　他更亟思要調整台塑的組織運作，藉制度達到分權，為這個產業巨人找一條更靈活、更足以適應外在變化的常勝之路。
　業額佔全國ＧＮＰ三．二％的台塑集團，這幾年在保持第一的路上走得辛苦。由於內、外環境劇變，十年前平均二○％左右的營業成長率，去年反而負成長（見表一）。一位接近王永慶的人也指出，這兩年他尤其覺得不能稱心如意。
　石化業景氣下滑，外界環境的影響在台塑營業報表上亮出警訊。
　去年全球ＰＶＣ塑膠廠的獲利能力下降三％。而台塑美國廠因為整個世界ＰＶＣ產量過剩，又沒有足夠的下游工業消化原料，因而呈現虧損。為了接續美國廠的擴建計劃，台塑經過投審會核准匯出兩億五千萬美元。
　回望國內過去十年營業額急速成長三倍的南亞，去年勉強維持前年的水準之外，台塑及台化的營業收入都衰退下來，生產纖維為主的台化，甚至掉落十一個百分點。獲利能力的曲線也雙雙下墜（見表二）。

制度因時制宜

　更雪上加霜的是，台塑無力扭轉年輕人價值觀改變，工廠找不到人的外在衝擊。南亞位於林口的塑膠皮工廠，即使已大幅提升自動化程度，仍缺少四十位操作員，佔全廠員工的十分之一。
　從前，木訥寡言的台塑集團現場人員大多高工畢業，二十八歲以下；而現在，學歷標準不但降到國中，年齡限制也提升到三十五歲左右。一位主管無可奈何地表示，到最後都氣餒地不想南下招人。年輕一代工作價值觀改變致使現場人手不足，是這群自比為「水牛」，一星期工作六個整天的台塑主管百思不解，卻得想辦法克服的難題。
　忙於對付外在環境變化之餘，台塑還要回應內部出現亟待調整的徵兆。
　今年才調升南亞協理的王文洋便繼承了父親的憂患意識，認為這幾年台塑企業整體表現不夠好，應歸之於內部因素，「產品層次一定要提升。」向來嫻熟於生產大宗原料的台塑，也面臨必須搭配更多高附加價值產品，從一貫的成本領導競爭，逐漸分出幾支產品，朝向差異化競爭。
　尤其，過去台塑以集中管理、嚴密稽核奠定整個王國競爭利器，可能反會危及企業更上層樓。
　台塑為了有效控制成本，曾由總管理處總經理室設計出滴水不漏的稽核制度。以金額較大的設備採購為例，為防止企業內有人與廠商勾結，賺取佣金，通常採購案要先經總管理處採購部及總經理室詢價、核准之後，再依核決權限簽到協理，甚至董事長。這樣的公文往返，有時需耗費半年；在講求速度的今天，客戶要求的產品交貨期卻可能只是三星期。
　決策時間拖長，也和強人領導下內部主管不敢放手做決定有關。王永慶強勢的領導作風，曾經凝聚了全台塑上下四萬多名員工的向心力，並得以貫徹上層決策的執行；然而，卻也使內部習於揣摩上意、聽命行事。
　一位熟悉台塑的人士指出，王永慶在六輕計劃溝通過程中，特別感受企業運作的僵化。不論是申請書的措辭，與政府及外界的協調，他都感到許多地方應該爭取而未爭取，最後仍必須他親自出面。

悄然應變

　面對內、外環境的交相考驗，台塑若隱若現的組織變革，正好與藍色巨人ＩＢＭ的應變措施隔海呼應。
　ＩＢＭ遭逢八十年來首度營運赤字，便陸續縮減產能、裁減員工，並將公司拆成十三個事業單位，用分權管理來增加組織彈性。
　而營業規模約為ＩＢＭ九分之一的台塑，不僅固守點點滴滴合理化的鐵律，以自動化取代人力、關閉不具效益的工廠等方法再壓低成本，更逐步藉由縮小組織單位，來追求產品差異化，激發員工切身感。
　台塑從台幣升值、三次加工業外移以來，就靜悄悄進行一場自動化精簡人事的革命。從明志工專前的環山道路往上爬到最高，是南亞產量佔世界第一的塑膠皮（製造皮包和鞋子）生產工廠。五年前還要用人工把布和皮黏在一起，現在已完全由機器取代。ＰＶＣ粉攪拌的步驟，原本需兩個人看一台機器，後來因為機器的小改裝，反而變成一個人顧兩台機器。自動化節省下的人力，已調往其他擴充的生產線。　「未來我們最大的空間，仍在於如何減少成本、提高個人產值，」總攬全企業制度訂定與執行的總管理處總經理室副主任王瑞瑜說。台塑旗下三大公司的員工個人產值，平均比八年前增加近七○％（見表三）。
　除了節省人力來降低成本，台塑也在部份員工的抗議索賠聲中，關閉三峽、關渡等獲利低，甚至賠錢的工廠。而稍早台化在彰化的木漿廠和做家具的新茂木業，則已結束營運。「人工多、不具效益的單位，將來一定會陸續裁撤，」副總經理李志村語氣平緩地說。
　去年十二月五日，王永慶在與中、下游客戶的座談會中明白表示，未來大陸及六輕的投資計劃，台塑打算將不同產品或工廠獨立成小公司，台塑出資不超過五○％，交由另外一半的合資者負責經營，台塑則提供電腦管理制度協助。

重尋「切身感」

　「台塑未來有可能朝小公司的方向走，」台塑公司副總經理李志村抿嘴帶笑、語氣保留地說道。他最近正找人到美國買一本年營業額七三○億美元前WalMart公司總裁生前寫的書，這位搭飛機坐經濟艙、作風與台塑樸實文化相像的總裁，曾在書中提到他想試驗的小公司型態。
　去年底從機械事業部搖身一變獨立的台塑重工公司，正為這個計劃邁出試探性的第一步。
　這個從集中經營，分散成中小企業經營的方式，「能夠激發負責經營者的切身感，認真努力投入，」一向堅持自己投資的王永慶解釋了改變做法的動機。事實上，台塑在美國的塑膠管廠，已有部份包給廠長經營。
　每天看診一萬五千人次的長庚醫院，是最早實施台塑「分包」觀念的單位。長庚將一些大科再細分為更專業的小科，由幾位醫師負責經營。他們經營成本如果低於雙方訂定的平均標準，就可平分中間的盈餘。如果超出標準，則要自行負擔。台塑追求合理化的精神，也貫徹在不以營利為目的的醫院管理上。
　曾掌理長庚醫院管理工作的王瑞瑜指出，這種制度不但讓各單位發揮自主管理的切身感，有效控制成本，更能避免依年資給薪，忽略績效表現的不公平。長髮大眼，學會計出身的王瑞瑜，去年才被父親王永慶調升總管理處總經理室副主任。三十歲的她，外表有著超乎年齡的沈穩與自信。
　「切身感」這三個字，並非最近才流行於台塑企業上上下下。早期，重視個人績效的王永慶，就以績效獎金及年終的特殊獎金等制度，來激發員工潛力。但是近年來各公司向來皆依同一標準發放年終獎金，卻令營業額大、獲利好的事業對全企業統一的薪資結構和晉升制度感到不平。直到去年才改成依績效台化加發三．八個月，台塑、南亞則是四個月。
　即使隨口可背出一大堆數字的王永慶盯得再緊，也無法完全掌握三大公司二十六個事業部的巨型組織，尤其做加工的南亞要發展少量多樣產品，更有賴小組織的靈活調度。因此，身為王永慶長子的王文洋，在擔任南亞塑膠四部經理時，便將旗下產品分成六個每月二、三億營業額規模的產銷組，每個產銷組都自成一個包含技術開發、生產到銷售完整體系的價值鏈。

只能做不能說

　王文洋剛送走一批客人，桌上六個茶杯還沒收，新到的訪客就踏入會客室。一個小時後，隔壁的會議間也端坐幾位主管，等著和他開會。祕書笑稱連和他講話都沒機會的王文洋，正準備將此小組織模式推及整個南亞公司。「要讓他們在不同領域中，等於經營獨立公司，」今年二月才調升協理的王文洋說。
　過去的台塑，曾以嚴密的中央管制系統，成為台灣企業的管理典範。在分散管理的潮流下，這個身軀龐大的巨人，是否也終將拆成小公司環繞的ＩＢＭ邦聯模式？
　台塑大傘蔽蔭了近二十家關係企業。傘下雖不虞缺乏金錢和人力的資源，但活動空間也相對受限。一位主管表示最先獨立出來的台塑重工，現在要以獨立身分與其他同類型企業競爭，「必須更戰戰兢兢，花更多心思經營。」
　他表示，從前在機械事業部時代，所有經營方向都以達到整個台塑公司「ＰＶＣ年產量幾萬公噸」為目標。因此即使曾替外界廠商承做自動倉儲等設備，整個事業部仍被界定為支援企業內擴建的後勤單位，機械專業性反被削弱。而現在台朔重工不僅要繼續支援企業內部，更要主動向外爭取訂單，謀求公司的長遠發展。
　縱使台塑有意朝向小組織規劃，「但的確不簡單，」侃侃而談的李志村頓時降低聲調說。如何將關聯性高的產品切割，以達到既能發揮小單位靈活效率，又能降低變動引發的摩擦，正考驗台塑這批技術出身高級主管的智慧。因此整個計劃仍處於只能做不能說的試驗階段。
　即使採用工廠分包的方式，透過經營者切身點點滴滴節省，短期收益可能會立即增加。但為了提升眼前效率，而不計後果地運轉開機，卻容易使經營者缺乏長期發展的眼光。為了同時兼顧長、短期效益，王文洋仍堅持第一步應先仿效四部產銷組方式，將事業部再劃分小單位經營做起。「必須用最小的變動來做，一個大變動會演變成斷層，」大膽主導新產品開發的王文洋，這時表達了他的謹慎。

脫離PVC管理風格

　切割成小單位運作，最大的考驗仍在於人。眼見ＩＢＭ分成十三個事業單位經營，王永慶曾一針見血指出，成效不見得好，因為「分出去的人都是自己培養出來的，是同一個種。」
　同樣的，台塑未來也可能面臨相同景況。
　南亞塑膠四部過去發展與石化、塑膠較無直接關聯的電子材料，大多從外界或公司內抽調年紀較輕的人，成立全新的事業單位。再加上王文洋的充分授權，使這個平均年齡三十多歲的事業部呈現較創新大膽、與台塑保守風氣相異的文化。但對於其他已有十幾、二十年歷史的事業部，將來如果要獨立經營，習慣於強人領導、大量生產模式的老幹部，勢必將經歷一番文化震盪。
　一位管理學者觀察指出，台塑如果要朝向分權、建立靈活制度及產品多角化、高級化的經營方向，王永慶應利用寶貴的時間來建構一番新文化，「一個脫離ＰＶＣ的管理風格，而不只是盯成本、盯投資。」
　十三層樓高的台塑企業總部，層峰正絞盡腦汁地思考活化組織的藍圖。到了工廠現場，一切仍風平浪靜照常運作，只是在中間幹部層中，潛在了一份對未來的矛盾與迷惘。
　這群曾經從基層做起，創造台塑堅強實力的技術部隊，正處於內外兩股拉力之中。經過十年左右，好不容易爬到「高專」（相當於廠長級）的他們，卻因王氏家族第二代陸續接班，甚至一進企業就空降高專、組長職位，而憂心自己是否就此端坐同一職位一輩子，再無升遷機會。
　而台塑集團這群技術團隊，個個都是外界炙手可熱的挖角目標。一名高專便承認自己同時有三個赴大陸開創事業的機會找他；高雄一名廠長最近才離職，帶走兩、三個幹部一起去大陸從事塑膠加工。這位高專臉色一沈，反問道︰「這樣不是等於幫大陸養老虎，回頭來咬台灣嗎？」
　日本的經營之神松下幸之助，七十歲時在電視上暢談宇宙人生哲學；而台灣的經營之神王永慶，以「古來稀」的年紀，仍孜孜鑽研縮小組織規模、維繫企業長青的遠景。
　台塑這一步的成敗，不僅關係這個產業巨人的持續成長，也將寫下台灣企業經營的重要課題。