台灣企業美國拓荒 — 以購併打先鋒

對小國台灣，整部經濟發展史，其實就是由經濟邊陲擠入經濟中心的前進過程。
小國寡民，資源短缺，靠著出口到歐美，台灣積聚起財富實力；靠著引入原料和技術，台灣建立發展基礎。
走入一九八○年代後半，台灣不能再以進出口貿易為滿足，想要努力再上層樓，台灣必須進入經濟中心的世界，成為當地的企業公民。
約莫三年前，當台灣資金號稱充裕，台灣企業界吹起購併風，單在美國一地就投入數以十億計的美元進行購併。
國營的中國石油公司在掌握能源供應的考慮下，創下台灣新紀錄，一舉借貸約六億美元，買下位於美國休斯頓的哈弗可石油公司；統一企業一口氣籌集三億三千萬美元，以領先台灣民間的大手筆，買下美國威登餅乾。宏電腦、大陸工程，中國信託等企業相繼跟進，都在美國買下公司，擴張規模，磨練經驗。
向來在國外賣產品，買原料的台灣企業，竟然開始在美國收買公司，為台灣企業的國際運作，寫下空前的紀錄。

不購併不行

這批購併美國的台灣企業都是本地各行業中的佼佼者。三年來，他們嘗試各式跨洋管理的挑戰，為近年國際化呼聲高唱入雲的台灣企業界，提供在其他地域難以累積的重要經驗。想了解台灣真正的國際化、企業管理能力，這批渡海遠征企業尖兵的經驗是絕佳指標。
他們選擇企業國際化路程中最困難的路徑。他們不像其他台灣企業，把全付心力，投注在後進國，原樣照搬台灣過去二十年出口創匯的老經驗；反而幕集資金與人才，到比台灣先進得多的經濟中心所在，越級挑戰自我。
買入美國要經過徹底的文化震盪，歷程艱辛，台灣值得買進美國嗎？
嘉新水泥總經理張安平答得斬釘截鐵︰台灣必須進入美國。因為海外購併是最迅速的成長、學習途徑。早在一九八六年他就曾在天下雜誌公開強調︰台灣應該購買世界級大企業的股權，進而接觸、了解國際經濟運作的精髓。
張安平三年半前花了半年時間，為台灣規劃購併慧智電腦。他指出，慧智電腦值錢在完整的行銷網，新東主台灣有絕佳的機會轉移經驗︰「我們可以在最短時間內，學到如何在美國作行銷。」
台灣企業真要進入國際經濟的主殿堂中運作，不但要努力成為歐美當地的企業公民，更不能斬斷與母國台灣的緊密聯結。要在歐美落地生根，台灣企業固然要入境隨俗；但要面對越洋經營由策略而組織的複雜挑戰，台灣企業又必須卯足全力，充分發揮根據地台灣人才、智慧的最高效益。
這群國際化的先頭部隊，要成為美國企業公民，就逃不開美國企業近年面對的困局。

「跨國管理」難

他們鼓起勇氣孤走海外，卻正巧逢上經濟寒冬的震撼教育。近年歐美嚴峻的不景氣風暴，逼得這群在歐美開疆拓土的台灣企業辛苦異常，不但要安內，撫平經營易手帶給企業內部的衝擊，還要同時費力應對外部的種種變化。
連近年依靠外國填補投資不足窘況的美國，最近對外資的態度都有顯著轉變。在美國新總統柯林頓於二月十七日發表的國情咨文中，特別提到︰外國公司來美國投資，也應付出與美國公司同樣的稅。柯林頓的話才出口，美國政府已經撥出三百五十萬美元特別預算給美國國稅局，要開始嚴格查核在美國的外國公司報稅情況。同時美國政府也向荷蘭施加壓力，要修改雙方投資協定，封閉台灣、日本購併美國企業時常利用的避稅管道。
曾多次與台灣、日本赴美購併廠商合作的會計師毛健麗就提醒︰「台灣企業到美國購併的成本將會愈來愈高。」
大環境不利，台灣企業可以買入的企業，也大都染患美國近年購併熱的後遺症。
「真正經營好的公司是不會要賣的，」統一餅乾總裁劉寬平強調。歷數台灣到美國買下的企業，少數過去苦於內部人事嚴重內鬨，或策略失準，因而嚴重虧損；但更大多數卻是面對一九八○年代美國經濟病態的殘局，難以收拾。八○年代美國購併風潮正高，許多企業經營高層把公司當成超級巿場貨架上的商品，待價而沽，賣個好價錢遠比長遠的體質更重要。
好企業不賣，台灣要買入美國只有由次一級企業下手。接手體質有缺陷的企業，更加深經營的困難。原本統一要在買下威登餅乾後，連串購併其他企業，迅速加大在美國的規模。劉寬平一進威登總部，發現企業文化、營運問題重重，連忙掛起減速牌，先把威登推上軌道，在談其他擴充。
「買一個公司難，把一個買來的公司管好更難，」劉寬平回憶重整威登的三年時光。

跨洋文化大鴻溝

所謂跨國管理，就是把管理和跨洋兩項變數相乘所得。台灣入主在美國購併的企業，不僅考驗台灣基本的管理能力，更試煉台灣跨海管美國人的藝術。
「購併後的管理，距離遠不是問題，跨文化才是問題，」大陸工程總經理殷琪分析。為了減低台灣買主帶入美國公司的文化震盪，台灣企業大都展現蕭規曹隨的彈性，盡可能利用原有美國公司的組織，推動執行台灣新東家選用的新策略。
因此，與日本相較，台灣企業接手美國公司的風格，帶有濃厚的和諧氣息，與日本公司注重追求效率形成對比。統一企業入主三千員工的威登餅乾，只派去三位幹部管理。而日本日產汽車美國公司的研究主管在美國的大學校園演講時就指出，日產在美國建立的汽車工廠，四千五百員工中，由於力行美國化，「只有四百人是日本派過來的」。
與日裔會計師在美國紐約共同執業的毛健麗就比較，日本公司在購併之後，通常都派大隊員工進駐新購公司，每一個部門都有日本員工；而台灣公司在購併後，大都「只派少數幾個人過來」。
毛健麗分析，台灣企業一般的做法，「成本比較低，但是學得慢」，而日本的做法「很快就可以了解美國公司每一個部門的做法」。
慧智董事長張忠謀卻不贊同日本的做法。「我們不是要把美國公司台灣化或日本化，」他強調︰「我們要讓它繼續是美國公司。」大陸工程殷琪更強調，為了減低美國員工對新東主可能關掉公司、搬到台灣的疑慮，美國橋梁還是儘量多用美國員工。「只有財務主管，我堅持要用自己熟悉、能溝通的人，」殷琪承認。

人才不夠

台灣派到美國新購公司的幹部不多，更反映台灣企業國際化人才難覓的苦惱。統一集團副董事長高清愿坦承，統一要在美國繼續購併、在大陸大幅投資，最大的瓶頸在「人才不夠。」一位統一幹部更進一步指出，今日的資金供應已經全球化，人才供應卻仍極為本土化。「有好的投資計劃，籌錢很容易，」他分析︰「只有人才培養總趕不上需求。」
管比買難，不僅難在要把策略目標與經營步驟切實整合，具體又可行，也難在要把台灣與北美間廣袤的太平洋縮到最小，使台灣所有者的心願可以完整而忠實地傳送越洋，與美國員工的期望相結合，雙方都能滿意。
被購併企業的管理是否上軌道，長程目標能否逐漸達成，最終都以人事是否穩定為寒暑計。不論買入美國的目的，是為買到巿場佔有、行銷通路、或是技術產品，一切都回歸於現有的重要公司員工。美國普惠金融公司（Paine Weber）主管投資銀行業務的資深副總裁賀施汀就強調，買來公司真正的價值絕不在現有的資產或電腦設備，也不在巨細細靡遺的作業手冊，「就在人」。
幾乎每一位台灣企業幹部踏進被購併的美國公司時，都要面對充滿猜疑謠言的環境。在公司易手的巨變時刻，經營決策稍有不慎，就可能造成員工大批流動，失去最有價值的員工。

比報紙消息快

因此，當台灣購買慧智的合約一簽字，新公司的董事長張忠謀、總經理吳春台和董事張安平立刻飛到美國加州聖荷西，召集慧智總部所有員工開會，「連工友都叫來，」張安平回憶。台灣方面的三位管理高層，逐一解說慧智未來的經營哲學、營運方針和技術重點，也與員工問答對話。「我們務必要員工先從我們這，而不是報紙上，得到（台灣買下慧智）這個消息，」張安平強調。
堅持台灣的長遠策略目標固然重要，如果買主稍有閃失，對海外經營環境的研判失準，錯誤的策略往往帶來始料未及的沈重負擔。
約在台灣入主慧智同時，宏電腦也以九千七百萬美元買下美國阿圖斯（Altos）電腦。與慧智經營策略相較，宏初始的作法大膽又複雜︰宏要把阿圖斯全部併入宏，而非智慧的獨立運作。一位熟悉這件購併案來龍去脈的人士就指出，要把台灣公司的理念、制度，立即貫穿文化、語言完全不同的美國公司，極度困難。
宏買下阿圖斯時，強調購併的主要目標是阿圖斯的行銷管道，而非技術，更加深了宏在文化上統合阿圖斯的困難。一位旁觀者提醒︰「不可能只買一個公司的行銷，而不要技術。」技術人員面對不確定的未來，一旦開始大批外流，一針戮破公司內的穩定氣氛，甚至會感染到行銷部門，造成人才嚴重損失。

十步棋以後的部局？

三年以來，這群台灣廠商默默在北美進行台灣企業史上劃時代的實驗，要一大步由數百年來的經濟邊陲植入習稱的經濟中心。
在台灣企業試圖以荷蘭、瑞典等高度國際化企業為師的過程中，三年其實只是漫長歲月中的一小段。
張安平就強調，花大錢到國外買公司，真正目的務必要與台灣本身的長程目標相配合。「這就像下棋一樣，要布局，」張安平打個比方︰「問題是台灣有沒有很多人會想十步棋以後的棋局？」_