「第五項修練」 — 讓組織活起來

別再理那些老掉牙的領導論，一九九○年代最成功的企業，將是一種學習型的組織。——財星雜誌
　我們從小學習區分，把世界予以「片斷化」，讓複雜的事務方便處理，然而也因為這樣，我們不復擁有整體觀照的能力，即使我們努力想要放眼看全局，看的也只像是破鏡中殘缺不全的景象。
　世界並非許多個別而不相干力量的組合，我們必須打破這種錯覺，才能夠建立出一種學習型組織，讓成員持續擴充他們創造未來的能力，孕育又新又廣闊的思考模式，並且不斷學習「共同學習」的方法。

整體觀照的能力

　在全球事務愈加環環相扣，商業活動益形複雜而瞬息萬變的九○年代，工作必須更富學習性（learningful），僅由一人來為組織學習的時代已經過去，再也不能只靠層峰去「想辦法」，而其他人照章辦事。未來真正卓越的組織，是能夠發掘人們學習能力與意願的組織。
　學習型組織是可行的，因為學習是人類的本性。在運動、表演或商場上，許多人都有屬於團隊一員的經驗，大家相輔相成，締造優秀成績，這種團隊就是學習型組織，它經由學習創出佳績。
　全球商業社會都在學習「共同學習」，逐漸成為學習型社會。以往由獨家企業–ＩＢＭ、柯達或寶鹼－稱霸的產業，今天多出許多優秀對手。歐美企業師法日本，日本又師法韓國和歐洲。義大利、澳洲和新加坡的企業同樣日新又新，迅速讓全球側目。
　一波追求「學習型組織」的運動正在醞釀中。物質富裕後，大多數人的工作觀逐漸改變，對工作的看法由工具轉變成實質益處的追求。我發現開始有愈來愈多的組織領導人感受到這股企業應有社會責任的發展趨勢。「這波管理趨勢將會持續，直到我們建立起能合乎人類對食、住、財產之外，更高一層渴望的組織，」漢諾瓦保險最高主管歐白恩斷言。

結合五項基本修練

　更重要的是，人類到現在才脫離盲目摸索，開始了解建立學習型組織必須具備的各種技術、知識與發展途徑。學習型組織在根本上所以不同於傳統威權的「操控型組織」，將是它力行某些基本修練的結果，這也是「學習型組織的修練」如此重要的原因。
　就像五項基本技術的結合，在一九三五年成功地導致麥道公司ＤＣ–３飛機的誕生，將人類帶進商業飛行的歷史新頁一樣。今天，我相信有五項「基本修練」正逐漸結合，以創新學習型組織。要建立學習型組織，必須先具備以下五種基本修練：
　系統思考（system thinking）：雲層變厚，天色變暗，葉片上翻，我們便曉得快下雨了。暴雨本身自成一系統，其中種種事件雖然各自獨立，卻能在不知不覺中牽一髮而動全局。
　商業與其他人類活動同樣自成系統，同樣受看不到的互動因素影響，而這種影響常常在多年之後才能完全看得出來。但是我們經常見樹不見林，治標不治本，所以總是不明白真正的問題為什麼解決不了。「系統思考」就是一種概念性的理論架構，是過去五十年來不斷在發展的一套學問與方法，它能讓全局明朗化，幫助我們明瞭有效改變局勢的方法。
　自我超越（personal mastery）：自我超越是不斷廓清與加深我們的個人遠景、集中我們的力量、發展耐性，並且客觀看待現實的一種修練，它是學習型組織的精神基礎。組織的學習意願與能力全看它的成員而定，然而很少組織會鼓勵成員自我成長，結果流失大量未開發的資源。「一般人帶著聰明與精力踏入他們的行業，但是一過三十歲就逐漸失去當初的新鮮感、使命感與投入的精神，組織毫無所得，」漢諾瓦的歐白恩觀察。
　甚至也沒有多少個人努力要自我超越，一般人被問及生命目標是什麼時，通常是脫囗說出最不想要的東西：希望「背痛不再復發」，或者「岳母快搬出去」。修練自我超越正好相反，一開始就要人釐清什麼最重要，讓我們的生命在追求最高渴望的過程中得到充實。我個人尤其看重個人學習與組織學習之間的關聯性、個人與組織相互的許諾，以及由學習者組成的企業特有的精神。
　改善定見（mental models）：什麼能做，什麼不能做的定見，在管理上常已根深柢固，不管是開發新巿場或者改進舊做法，許多意見所以無法被採納施行，就是因為它們不見容於那些強大的、大家彼此心照不宣的心理定見。
　荷蘭皇家殼牌是最早認識加快組織學習種種好處的大型企業之一，因為他們很早就發覺，潛藏的心理定見影響力太驚人。殼牌在七○、八○年代歷經全球石油業的巨變仍能一枝獨秀，相當大程度是由於他們學到如何去浮現並挑戰管理人的內心定見。
　改善定見，首先要把鏡子照向自己，學習把內在想法攤出來，接受嚴格審視，同時還要能以富學習性的談話方式，讓大家有效發表想法，再讓想法與想法相互影響。
　建立共同遠景（building shared vision）：幾千年來不斷啟發各類組織的一個領導觀念，就是要具備建立共同遠景的能力。一旦少了組織上下共享的目標、價值和使命，這個組織也稱不上會有多偉大。ＩＢＭ有服務、寶麗來有拍立得、福特有大眾運輸、蘋果有大眾運算，這些組織都成功地運用共同的識別與命運感把人結合起來。
　然而，許多組織領導人空有個人遠景，卻從不見個人遠景轉變為能夠激發組織的共同遠景。公司的共同遠景經常是在領導人的個人魅力上打轉，否則就是個別危機暫時地激發了每個人。一般組織真正欠缺的，是能夠將個人遠景轉變成共同遠景的修練。
　團體學習（team learning）：一群個別智商平均一二○以上的管理者怎麼可能只有六十三的集體智商？團體學習的修練，就是要用來對付這種矛盾。
　這種修練由培養「對話」能力開始，讓團體成員中止虛構的假設，進入真正的「共同思考」。希臘文中，dia-logos代表藉著一群人來達到意義的自由流動，而群體也由此發掘出個人無法獲得的洞見。其次，對話的修練也包括學習辨別在團隊中會破壞學習的互動型態——例如自衛，但是如果能夠用較有創意的方式去看待這些互動關係，反而可以把這些固定的互動模式轉換為加速團體學習的力量。團體學習非常重要，因為團體，而非個人，是現代組織的基本學習單位，團體學習，組織才能學習。

培養對話能力

　修練是獲得某種技能或能力的發展途徑，要實踐修練就得成為終身的學習者。沒有人能說我已經達成這項修練，同樣，也沒有人會真的說「我們是學習型組織」，學得愈多，愈能清楚地發覺自身的無知。因此，企業沒有所謂永遠的卓越，它永遠在實踐對於學習的修練，不是變得更好就是更壞。
　這五項修練，每一項都關係我們如何思考、真正想要什麼、如何彼此互動和學習，也因此，它們有別於一般的管理模式。重要的是，五項修練必須集合發展，才能獲致可觀成效。
　這也是為什麼系統思考要做為第五項修練的原因，它整合各項修練，形成一套相互連貫的理論與實務。沒有系統性取向，就會失去檢視修練如何相互關聯的動機；有了它，我們才知道，整體將超過部份加起來的和。
　如果沒有系統思考的指導，就像在描繪美麗的空中樓閣，絲毫無法讓人明瞭追求遠景所需要的各種運作力量。近年許多企業一窩蜂想要追求崇高遠景，結果都由於這樣的誤差而不得要領。
　系統思考能讓人了解學習型組織最微妙的一面——個人看待自己與世界的新方式。學習型組織的核心觀念，是要做到心態的轉變，由看個體到看整體；從問題都是別人造成的，到自己的行為如何導致問題發生。學習型組織讓人不斷發掘創造現實、改變現實的方法，不要太早下斷言，阿基米德說過：「給我一根夠長的槓桿，我就能單手移動整個地球。」

衝突激發生產力

　出人意料的是，能夠持續學習的團體，它的特色不但不在於沒有衝突發生，反而是意見衝突不斷。對優秀的團體來說，衝突往往能激發生產力。
　建立遠景的過程，本質上就是要自不同的個人遠景中，找出一個共享的集合，而即使找到了，大家對於要如何達成這個遠景，也常有不同看法。讓相左意見能自由流動，是啟發創意思考、發現個人無法發現的新辦法，不可或缺的要素。
　但是缺乏學習能力的團體一旦面對衝突，通常不是粉飾太平，就是互不相讓；前者，成員相信為了維持團體一條心，必須設法壓抑會造成衝突的意見；後者，該說的都會說，但是每人立場分明，南轅北轍，紋風不動。
　哈佛的愛吉力斯等人的長期研究也發現，優秀與平庸團體的差別，就在於他們
面對衝突、處理自衛心態的方法不一。

自衛防礙集體學習

　自衛習慣是我們在本身想法曝光時，用來保護自己免於難堪或威脅的某些習慣，因為大多數人都擔心想法說出來會被人挑錯。它就像一層對抗疼痛的保護膜，然而它也會讓我們看不清疼痛的真正原因。
　一位強悍、自許甚高的最高主管曾向我抱怨，他的組織缺乏「真正的領導人」，光有乖乖牌，沒有投入的遠景家。事實上，是他把自己的遠景描繪得太過傳神，讓其他人倍受威脅，漸漸失去了表達看法甚至挑戰他的動機。他看不見自己的強悍其實正是一種自衛，雖然很想誘導大家公開想法，但在不知不覺中，他的壓倒性作風壓住了別人，也讓他自己的看法不致遭人挑戰。
　許多組織管理人深信，做為管理人就必須對各種情況無所不知、無所不能，為了表現這種自信，他們可能堅持己見，拒絕其他選擇，也可能必須故作在行，掩飾私底下的缺乏把握。無論如何，管理人都可能變成自衛習慣的高手，變得沒人能真正了解領導人決策背後的想法。
　團隊是組織的縮影，一旦自衛形成組織文化的一部份，團隊很難不被感染，對於團隊成員來說，自衛習慣就好像障礙物與陷阱，影響了他們的集體學習。
　我們舉一家高度授權大企業的ＡＴＰ部門為例，年輕的部門董事長對他們的新印刷電路板產品深具信心，非常投入，也很得人心，他們一連幾年都有三○％到五○％的訂單成長率，一九八四年營業額甚至達到兩千萬美元，但是訂單卻在八五年一落千丈。原先有兩家迷你電腦大廠都以ＡＴＰ的電路板開發新產品，當迷你電腦自八五年開始走下坡的時候，兩家大廠停止生產新產品，讓ＡＴＰ的預估訂單減半，生意到八六年都不見好轉，最後部門董事長不得不下台。
　ＡＴＰ出了什麼問題？錯在熱心投入的ＡＴＰ管理人陷進內部不一致的策略而不自知。管理小組一方面對產品充滿信心，同時也為了取悅集團管理層，所以一開始就訂下大膽的成長目標。銷售人員在強大業績壓力下，必須把主要業務集中在少數幾家大型客戶上，導致ＡＴＰ高度依賴這些客戶，一旦這些客戶遇上麻煩，ＡＴＰ的命運也從此註定。

轉嫁負擔

　ＡＴＰ管理小組為什麼批准這麼危險的策略？集團管理層為什麼不適時干涉，要求部門管理小組分散客戶來源？他們的問題，出在一連串「轉嫁負擔」架構上的自衛習慣。
　小組內部原先對這項策略感到不安，但被要求達到目標的壓力所淹沒；集團上司的確有意示警，卻又不便干涉部門自主；部門董事長內心渴望奧援，但又不情願被當成自信不足。於是，在互助、同志愛和一體精神的背後，大家面對衝突時的處理方式，反而導致每個人最不願意看到的結果。
　自衛習慣愈強，愈有可能遮蔽最基本的問題，導致惡化。ＡＴＰ的根本問題是如何建立廣大而非窄小的顧客群，問題的根本解決之道是透過學習，去產生新的認知與行為，ＡＴＰ的團體與個人以自衛迴避真正問題對他們的威脅，實際正是一種系統思考上所謂的「轉嫁負擔」（Shifting the burden）——問題在短期內得到改善，但同時也帶來必須長期依賴的反作用。
　由於社會標準一向要求我們坦誠，因此承認自己的自衛行為不容易。比方，假如ＡＴＰ的集團上司當初能看出：「我們在迴避質疑吉姆的能力，省得必須面對隨之而來的衝突，好維持我們一貫支持的立場」，能有這樣的察覺，就不易養成自衛的習慣。
　藉著自我揭露和檢視導致自衛原因的方法，老練的管理人會學著面對自衛而不致引起更多自衛。舉例來說，他們可能說：「我發覺這個新案子會對我產生威脅感，你大概也有吧，能不能幫我看看，為什麼會有這種不安？」或者「我說的話沒有錯吧？怎麼我覺得我的溝通方法在這點上顯得很固執，你的意見也許能讓大家看到比較客觀的情況。」兩個例子的說話者都氶認了自身的不安，並且都邀請對方來共同檢視不安的原因。
　自衛習慣會拉垮團隊成員，損耗能量而且削弱士氣，但當團隊發覺，他們能夠跨越這些阻礙學習的困難障礙時，這種實質體驗將有助成員力量再生。學習型團隊的特色不在於沒有自衛，而在於它面對自衛的方式。投入學習的團隊在求真過程中，不僅要老實說出外面——業務現實上發生了什麼事，也要老實說出面——團隊內部的反應與變化。

症狀解的惡性循環

　煉金術在中古時期因為能點鉛為金，成為化平凡為珍奇的象徵。學習型團體所展現的就是一種奇特的煉金術，透過遠景、反省與檢視的技術、透過對話，把可能造成分立的衝突與自衛轉化成學習動力。
　我在一九七○年進入麻省理工學院攻讀碩士時就深信，人類的多數難題都是由於無法領悟和管理世上日益複雜的各種系統，這個想法至今依然不變。我一進麻省理工就被佛瑞斯特的系統動力學所吸引，他相信，許多公共事務難題––從都巿腐化到全球生態危機，原因都出在那些善意的，用來減輕問題的政策上面，政策解決的是症狀而非根本原因，雖然會有短期的利益，問題卻因此長期惡化，形成必須不斷依賴「症狀解」來調節的惡性循環。
　攻讀博士時，我對企管一直興趣缺缺，認為官方才是所有重大問題解答的來源，然後我開始接觸前來麻省理工學習系統思考的企業領導人，他們來從事建立一種新組織的實驗工作——分權化、不官僚、同時兼顧成員的成長與組織本身的成功。他們的投入和創新能力都是官方高度缺乏的。我逐漸了解，企業為什麼是開放社會創新動力的所在。
　但是這些領導人為什麼要對系統思考感興趣？
　我們常見到非常勇敢的組織實驗到最後宣告失敗：企業為了建立小組默契，會把公司同仁送去一起做激流泛舟，但是泛完舟，大家對於公司問題根本上依舊南轅北轍；公司遇上危機會產生向心力，然而危機一過，刺激也不再……。

不單要靠系統思考

　我們因而相信，系統思考的工具能為他們改變現狀。可是在與不同公司接觸後，我看出單單靠系統思考還是不夠，需要有一套新的管理訓練來讓它的影響充分發揮。
　這套管理訓練在參與我們研究計劃的企業領導人協助下成形。十一年來，我參與主持Innovation Associates的領導與卓越研習營，將第五項修練的概念介紹給四千多位企業管理人。我們後來發現，這些基本修練與教師、官員、學生和父母同樣都有密切關聯，因為他們也都置身組織之中，而這些組織為他們創造未來的龐大潛力仍然有待開發。要開發，便需要去學習，「第五項修練」就是為這些學習者而寫的一本書。（吳怡靜譯）