解開品質改善的迷思 — 成果導向VS.活動導向

許多公司為改善品質而發動的種種活動－－品管圈、教育訓練……，對組織的日常作業及財務方面所造成的影響，就如同印地安人祈雨儀式對氣候的影響一樣不可預測。雖然不少公司完成了具體可測的品質改善，但在其他公司中，管理階層卻不斷繞著營火跳祈雨舞––消耗信仰而且消耗精力。
　
跳祈雨舞追祈品質
　
　這種祈雨舞是在熱情追求一些看起來、聽起來和感覺起來都很棒的活動，但事實上對企業的利潤表現毫無助益。這些活動通常打著「全面品質改進」（Total Quality）及「持續改進」（Continuous Improvement）的旗號，提倡跨部門合作、中階主管授權和員工參與等管理哲學或風格。有些活動將注意力集中在企業表現的衡量方法，加以競爭者為標竿、顧客滿意度評估、或是統計方式的流程控制等。另一些活動的主力則在訓練員工的解決問題的技巧或其他技巧。
　引入這類活動的企業都有一個錯誤假設，他們以為，如果公司只要進行「正確」的改善活動，自然能將品質改善。這類「活動導向」（activity centered）的中心邏輯的基本瑕疵是將手段誤認為目的，將過程誤認為結果。相信這樣邏輯的管理者都認為︰一旦經理人員以競爭對手的表現為標竿，評估顧客的期望，並且訓練員工學會解決問題的七大步驟之後，銷售量會自然增加、存貨一定會縮減，而且品質會自動改善。企業內部的專家和外在的顧問都告訴管理階層，他們不需要也不應該集中精力直接改善結果，因為品質改進終究會自然產生。
　
「活動導向」計劃日增
　
　並沒有足夠的例證足以支持，企業界在這方面大量投資是否正當，反而有許多證據顯示，從這類活動得到的回報相當虛幻，但是「活動導向」計劃的動力卻是與日俱增。
　舉例而言，一九八八年，美國一家數一數二的金融機構致力進行「品質改進」的計劃，以改進日常作業的表現，進而贏得客戶的忠誠。這家公司訓練上百的員工，更將這個活動的本意傳播給上千的員工。經過兩年昂貴的努力之後，活動顧問總結進度時說︰「四十八個品管小組建立了，兩個『品質改進故事』完成了，到現在為止，活動過程使員工士氣大振。」他們未曾報告任何實際利潤的增進––因為沒有。
　一家規模龐大的採礦公司執行副總裁談到公司已進行三年的品質改進計劃時說︰「我們完成員工參與目標的五○％，訓練目標的五○％，但是結果目標卻只達成了五％。」但是他認為成果可嘉。
　這些並不是單一的例子。美國電子工業協會在一九九一年贊助的一項調查指出，在三百多家受訪的電子公司中，七三％正在進行品質改進的活動，但六三％的公司甚至無法將不良品率降低一○％。我們認為這項調查不僅在品質意識極高的電子工業中，低估了「活動導向」計劃失敗之重大，更低估了這類活動在全美不同工業中的失敗程度。
　這些跡象顯示一個正在形成的悲劇︰如果繼續現行方向，這些企業並無法明顯提升全面競爭力。他們會繼續將大量資源投在不同的活動上，到頭來只會眼睜睜看到譏諷四起，最後，管理階層會因感覺無望，而放棄許多有潛在用處的改善措施。
　如果「活動導向」計劃的回收如此微不足道，為什麼還有許多公司繼續投入金錢和精力呢？就和前幾代管理人員為什麼要在零基準預算（z-ero-based budgeting），Ｚ理論和品管圈上面投資的原因相同。管理階層經年累月試圖趕上競爭對手的挫折感，使他們奔向任何可能的解決辦法，成為失敗的犧牲者。再加上成千上萬的企業協會、專業團體和顧問公司競相大力提倡「活動導向」的過程，增加這些活動受歡迎的程度及合法性的神秘感。因為，許多高階主管深信這些事前準備動作總有一天會值回票價，而且，沒有另一條可行的活路。
　
「成果導向」重成果
　
　他們這兩點想法都不對。由「活動導向」而產生的任何回收都是微薄的，而另一條路也確實存在︰「成果導向」（results driven）的改善過程，這種方式重在幾個月之內完成明確可測的改善目標，包括提高利潤、減少交貨時間、增加存貨的流轉速度、增加顧客滿意度，以及減少產品開發時間等。如果實施「成果導向」的改善方式，企業只會引進有助於達成明確目標的經營管理創新。
　因為品質低劣、交貨誤期，一家汽車零件廠的顧客紛紛他去，這家公司先後的兩種處理方式說明「活動導向」和「成果導向」之間的差別。為解決公司的問題，管理階層開始每週舉辦一次小組會議，討論改善品質的方法。六個月之後，這個小組已激發出上百個建議，工廠中也充滿躍躍欲試的氣氛，但是零件品質和交貨時間都沒進步。
　改成「成果導向」的方式後，經理人員集中心力在一條生產線上。廠長要求線上經理、手下員工和工程部門同心協力，在兩個月之內，將最普遍的一種不良率降低三○％。這個明確清楚的目標如期完成。接下來，線上經理和手下小組同意將同樣的不良率再減少五○％，他們也擴大努力範圍，涵蓋線上其他種類的不良率。
　
兩種方式的差異
　
　「活動導向」和「成果導向」策略都致力加強企業的基本競爭力，但如汽車零件一例所示，兩種方式迥然不同。「活動導向」的路途布滿無窮無盡的前置投資，卻無法產生想要達到的成果；「成果導向」的路途標明清楚的目標，並且配合必要的資源、工具及行動計劃，以達成這些目標。因此，管理階層知道他們試圖完成的目標是什麼，如何達成，何時應該完成，以及應該如何評估。
　活動導向造成下列的謬誤：
　1.不是針對明確成果。一家規模龐大的電訊器材公司高層主管，指定幾個部門主管到品質訓練研習會受訓。他們回來以後又替中階主管安排了一些訓練課程，然後又訓練一批先頭部隊，由他們再訓練上百個領班和作業員。但是高階主管從未明說他們希望看到的改進項目––成本、不良品比率、交貨準時。一年以後，一些部門在某些方面有了改進，另一些部門在另些方面有了改進，其他部門則毫無改進。管理階層無法評估訓練投資和具明確的成果間到底有無關聯。
　2.活動規模過於龐大分散。一家大型的國際性製造公司選出五十種不同的活動，試圖將這些活動都放進全面品管計劃中。這家企業的活動種類之多，單單描述這些活動就需要一張複雜的圖表。一旦高層主管投下資本並公開承諾之後，他們就會將公司所有的成功都歸功於這些活動，以「證明」自己的智慧。但事實上，沒有人確定這五十種活動中，到底有幾項發揮功用。
　3.活動成果「指日可待」。前述公司同時進行五十種改善活動，驕傲地宣布，這個改革計劃需要三年的準備與重整時間，直到第四年才可能見到重大成果。
　4.錯覺的衡量方法。一家居領導地位的公司竟然無法用促進品質的目標一一點出各部門重要的企業目標，他們自認，如果能讓每一個經理和員工都遵照診斷指示，參加「全面品質改進計劃」的中心活動––品質訓練，他們就算大功告成。
　美國品質大獎（Malcom Baldrige National Quality Award）的計分方式更是鼓勵這種作業方式，總分一○○○點的品質獎中，最後品質成果的比重僅佔一八○點，這項大獎總是頒給改善品質過程表現優異的公司，卻不時時要求這家公司的產品或服務品質也表現同樣優異。
　5.內部專家或外界顧問導向。在線上經理黔驢技窮後，許多經理就開始尋求外界幫助，當內部專家和品質改善大師帶著宗教家的熱情和全面品質改進的光明遠景出現後，線上經理自然展開雙臂相迎。
　但是大多數品質改善專家的能力僅限於引進不連貫的一般活動，並不直接針對明確的成果設計活動。他們設計訓練課程，他們發起小組，他們創造新的品質衡量系統，他們組織起各式各樣的活動，以贏取品質大獎。高層主管全心全意投入這些活動，暫時讓自己從改進實際品質的負擔中解脫出來。
　前面提到汽車零件廠的例子正好說明這樣的模式。經過數度嘗試不同技術上的解答，仍無法根治痼疾後，高層主管感到非常挫折。當一群幕僚堅稱員工參與活動可以產生結果後，高層主管很快就接受這樣的建議，發起品質小組會議––卻徒勞無功。
　6.偏重信仰，而非實證。一家大型製造業發起了上百個品質改進小組，藉此讓「大家參與」。這些小組提出一大堆的改善建議，結果是一疊疊的工作申請單堆在維修部門、生產工程部門和系統部門，超過這些部門所能處理的工作量。然而，高層主管仍然相信，這些傾囊而出的改善建議更加證明他們原來的想法––參與就會成功。他們因而罔顧堆積如山的證據，決定成立更多小組。
　
「成果導向」的脫胎換骨
　
　「成果導向」活動和「活動導向」計劃截然不同，這種活動跳過冗長的準備儀式，致力於儘速完成具體可量的成果。以摩根銀行為例。當銀行的行政服務部門（負責包括印刷、飲食服務及採購等二十種服務功能）得知自己必須和外界供應商公平競爭時，這個部門的資深副總裁心清楚，生存的關鍵在於更低的價格和更好的服務。為求迅速反應，他要求每個服務的目標，這些目標不但受到內部「顧客」的重視，而且可以迅速完成。這些單位主管參加了一些研習會並且和管理顧問合作，但是他們的注意力非常清楚的集中在一點––只發起有助於達成目標的品質改善活動。
　1.公司只引進必須的管理和流程創新。在「成果導向」的活動之中，經理人員必須仔細地排定創新活動的優先順序，以達成預定目標。當品質改善活動有助於加速達成具體可量的目標時，管理階層才會改變現有的管理風格、工作方法、目標設定、資訊系統等。相較之下，「活動導向」像舉行儀式一般讓員工參加訓練課程，只因為這樣才「對」。
　摩根銀行的微縮影片部門中，三班制的經理群聚一堂，共同努力，試圖尋求方法來減少每一件工作的完成時間。舉例來說，第一個目標是在二十四小時內完成其他部門要求的工作（這個部門常常延誤幾天之多）。他們一起想出一個詳細的五週計劃以達成目標，在這個計劃中，他們根據工作創新活動對達成二十四小時完工目標的助益多少，選定一些流程改善的項目，並且每天追蹤改善成效。
　他們將改善工作計劃貼在每日改善成效圖旁邊，三班的工作人員都踴躍參加這個計劃，提供流程改善建議，接受必要訓練後立刻運用在工作上，還勇於負責執行計劃。
　因此，這個部門並未花費大筆費用，在組織內倒入一鍋品質改善活動的大鍋菜，反而和前述行政服務部門一般，逐步引進創新活動，以達成特定的品質改善目標。
　2.實地試驗何種方式最有效。管理階層按部就班地引進管理和流程的創新，並且與短期目標掛勾，可以迅速發現各種方式達成目標的程度。舉例來說，摩根銀行的微縮影片部門，在前兩週引用詳盡的工作計劃及每週目標，讓管理階層能正確迅速地評估各項行動對二十四小時完工的目標有何影響。
　兩班之間工作人員新的溝通步驟讓管理階層能夠預測工作負荷的高峰時間，並將工作人員從一班時間調到另一班。這項創新有助於準時完工。這個部門又啟用新的編號系統，以標示不同部門的工作申請盒，這個措施並未幫助準時完工，管理階層就迅速放棄這項行動。管理階層不斷評估每項改善步驟是否有助於達到二十四小時完工的目標，品質改善就不是信仰，而是建立在實證上的理性決策過程。
　3.時時成功給品質改善過程帶來活力。經常成功的動力比任何激勵的力量都強。用迅速產生具體結果的短期目標代替規模龐大的抽象目標，經理和員工都能享受成功的果實。證明自己有成功的能力，不僅提供必需的強化力量，更建立管理階層繼續改進的信心和技巧。
　舉例來說，摩托羅拉通訊電子公司的一個部門希望加速新產品的開發過程。一開始，一個管理小組選出兩項延誤許久的行動電話，集中心力開發，預定在九十天之內讓產品正式上巿。這個管理小組替每種產品發展出個別的多功能整體工作計劃，指派一個經理，負責監督產品在部門間流動的開發過程，並指定一個跨功能小組監督整個過程。藉由這些創新過程，兩項產品都準時上市。這次的成功讓管理階層大受激勵，決定將這樣的創新延用到其他新產品，以至於整個產品開發過程。
　4.管理階層以前階段的經驗為基礎，設計下個階段的計劃，形成一種持續不斷的學習過程。「活動導向」和「成果導向」的計劃最後都致力讓組織表現徹底改變。但是，「活動導向」計劃著重組織文化改頭換面、大規模的訓練計劃和大量的流程創新，而「成果導向」計劃則始於認定最急需的品質改善，並設定漸進式的目標，以期迅速達成。
　運用每個漸進式目標為試驗基礎，尋求新的管理、衡量和組織方式，以達到效果，藉此，管理階層逐漸創造出一片經驗的地基，在此之上建立整個組織的品質改善。摩根的微縮影片部門一旦在二十四小時內完成一個內部客戶部門的工作要求，立刻將同樣的流程普及其他的服務對象。
　
明日的行動方針
　
　「成果導向」的改善過程並不能免除高層主管訂定關係企業榮衰的長期策略決定。但在結合長程策略目標和短期的品質改善計劃後，管理階層可以將策略目標轉化成事實，並且拒絕「活動導向」中大跳印地安祈雨舞的誘惑。（呂錦珍取材自哈佛企管評論）