台灣如何耕耘全球？

從高雄加工出口區外銷的第一批貨物開始，台灣從事出口已超過二十個年頭。
　今天，全世界每做五十美元生意，就有一美元是和台灣人做的。
　台灣的外匯存底已超過七五○億美元，這個曾經靠美援接濟的小島，已被全世界要求負起濟弱扶傾的責任。
　台灣已到了不得不變的階段。
　「就像一個人理頭苦幹到四十歲，該坐下來想想未來要做什麼了，」總管宏公司週邊及特殊積體電路事業的莊人川指出。
　也是這群打拚出台灣奇蹟的廠家，用行動做出了答案：國際化。
　必須國際化，因為「以後的國際競爭，都比大；如果規模小，只能撿別人吃剩的，不能在擂台上和人拚，」打出中國人第一張品牌的羅光男，談起在美國、泰國的海外投資，兩眼發亮。
　
突破島嶼限制
　
　要大，就必須突破島嶼的限制。「國際化等於國土的擴張，借別人的資源來壯大自己，」在馬來西亞，宏董事長施振榮與一同餐會的近二十位台商共勉。
　國際社會的壓力，也要求台灣積極參與，作出貢獻。「經由國際化，台灣的角色從『接受』轉變為『付出』，」十多年來致力吸引外商來台投資的投資業務處處長黎昌意，現在忙著在亞洲各國為台灣廠商看投資環境。
　大大小小的公司競相往外走。根據投審會的資料，今年一－八月，廠商海外投資的金額超過五億美元，比去年同期多了三倍。由於大多數的海外投資不經官方管道，所以實際數字可能高過數十倍。而投資業務處蒐集的資料顯示，泰國、馬來西亞，是台灣海外投資最熱門，前往設廠廠家最多的兩個國家。
　出了泰國曼谷國際機場，往曼谷的路上，宏藍色系的廣告，與日本、韓國各大電子廠商較勁。再往度假中心帕他雅開去，台灣的廠不斷：東裕、誠洲、東元、華岡、偉聯、濟業、台商工業開發中心、光男……。
　馬來西亞今年一－五月接受的台商投資申請案，總額起過三億二千萬美元，相當於去年全年的總額，更居外資第二位。從首都吉隆坡、電子島檳城，到文化城馬六甲，夜裡十點工廠裡還燈火通明忙趕工的，不用問就知道是台灣工廠。
　
台灣跨向幕前
　
　一張張中文伴著當地文地的招牌，猶如戲院門口的看板，標示著一位由幕後跨向幕前的新演員－－台灣。
　由於缺乏經驗，這第一步跨得顫危危。有不少失敗的例子，但也有人成功。成功的人透露祕訣：國際化就是當地化。
　這個觀念，正是日本國際行銷專家大前研一，一再向日本人呼籲的。他在「解開島國心結」與「二十世紀企業全球戰略」等書中強調，國際企業最重要的就是成為當地的「榮譽公民」，既是全球性的公司，更是地方性的公司。
　「一家全球性企業的力量，來自於一方面能公全球性的格局來統籌調配所有的人力、財力、及科技資源，另一方面又能打著當地廠商的旗號，並完全了解當地客戶的需要，」大前研一強調，要「在全球的園地耕耘」。
　「當地化愈深、愈快，成長的腳步愈快，」在設了四面佛金佛龕的泰國工廠裡，誠洲集團駐泰副總經理陳西桐表示，當地化才能使最重要的資源－－當地人，全心為公司盡力，才不會受當地社會排擠，而能無後顧之憂地發展。
　
當地化三大課題
　
　荷蘭的飛利浦公司，就是因為當地化成功，突破了國界限制（荷蘭的面積與台灣差不多），成為真正國際級的公司。投資業務處處長黎昌意指出，飛利浦到每個國家，都盡力拔擢當地人擔任高級幹部，獨立決策，有計畫地移轉投術，並研究、了解當地和參與社會活動。因此，飛利浦到那個國家都受歡迎，公司因而不斷壯大。
　如何從一個人生地不熟的外地人，搖身一變為榮譽公民呢？走訪台商兩大海外投資國－泰國、馬來西亞，規納先驅者的經驗，當地化是項長遠的努力，包括了三大課題：行前研究、在當地的表現、及札根台灣。
　行前研究就是了解當地的投資環境，首先，必須徹底研究當地法令，特別是與投資相關的法令。
　一家在台灣中部從事ＰＶＣ加工近二十年、現在馬來西亞吉隆坡附近投資橡膠手套的台商，就深受不諳法律之苦。
　兩年前這家廠商派了七個人赴馬，其中學歷最高的是高中，沒有一個人懂英文，事先也未做任何調查，心想有當地的合夥人在，他們只管生產就好了。
　合夥人抓住他們的弱點，大占便宜。投資法令明訂百分之百外銷的外資廠，外國人可擁有百分之百的股權，但合夥人騙他們：馬資一定要超過一半，且董事經理（相當於總經理）一定要由當地人擔任。這七個台灣人信了，結果合夥人一毛錢也沒拿出來，就占了五一％的股，並擔任代表公司、法律上有公司決策權的董事經理。
　
研究法令、慎選夥伴
　
　「不了解法令，判斷、談到都失去立足點，只有給人牽著鼻子走，最終逃不了吃悶虧，」一年後被派來收拾殘局的牟先生，臉色凝重地說。這位合夥人不斷獅子大開口，揚言如果不給錢，就利用法定董事經理的職權把公司毀了，「我們只好用錢送人－－一千萬台幣。」
　這個教訓，也透露了行前研究的第二要務：慎選合夥人。「許多海外投資失敗，都敗在合夥人選擇不當，」為台商赴泰投資牽線的台商泰國工業開發服務中心董事長吳濬哲道出多年經驗。
　大部分的台商偏好百分之百自資，但大部分國家的法令要求，以內銷為主的公司，必須有相當比重的本地股權。所以慎重研究可能的合作對象，是重要課題。
　選擇得宜，如虎添翼。永豐餘與泰國暹羅水泥集團的合資，「給我們帶來無數的新商機，」辦公室在暹泥集團白色、有大象標誌的總部大樓區內的永豐餘駐泰代表朱為利說。暹泥集團有二十幾家大公司，集團主管常被政府聘作顧問，制度經濟計畫，所以觀察暹泥集團的動向，就掌握泰國經濟的動態。而且同是大集團，暹泥的舉措，對永豐餘有很大的參考價值。
　選擇不當，可能貽誤商機，更傷了商譽。一家在天下一千大排名前五十大、擁有自有品牌的家電廠，在泰國跨出的第一步，就因合夥人不當而絆了一跤。
　這家家電廠原來計畫要技術投資的對象過世，就和原合夥人的弟弟合作，事先並沒有詳細調查弟弟的背景。合作後，派到泰國的技術人員發現，工廠裡莫名其妙地出現一大堆家電，又莫名其妙地失蹤，一查，發現合夥人竟兼做走私。「還好，只投了技術進來，沒有資金，」這位發現合夥人走私、趕快請總公司撤退的員工吁了口氣，但是在泰國的發展因此延誤了六年，合夥人用他們的品牌賣家電造成的聲譽損失，也要費很大的力氣去補救。
　
基礎建設、相關產業
　
　行前研究的第三要務，是瞭解基礎建設及相關產業，這在開發中、或未開發國家，尤其重要。
　一家在天下一千大排名前二百名的電子公司，就因對這兩個關鍵因素沒有了解，吃了大虧。
　「我們事先完全沒有研究，老闆只丟了句：我在泰國買了塊地，你們去吧！我們就來了，」來自台灣的總經理一臉愁苦。簇新的廠房裡，學校的味道濃過工廠－－由於當地原來沒什麼電子廠，所以工人多是生手。廠房一角架起大黑板，二、三十個女工排排坐，學怎麼填品管單；生產線上，每一步驟都坐著兩個人－－老子帶新手。
　這家台灣廠商到泰國投資，「因為我跟合夥集團的大老闆同姓，而且很談得來，」在台灣漂亮的辦公室裡，董事長豪氣十足地說，決定要來，買了地，就來了。
　「只知道日本已經在這裡做電視、汽車，一定沒問題，誰曉得日本的零件全是進口的，」總經理說，泰國電子相關工業極度不足，仰賴進口，如果事前知道，將工廠設在自由貿易區，不但港口就在隔壁，而且進出口免稅。現在進口任何零件，都必須先經繁瑣的申請、核准免稅過程，費時耗神，再加上交通、水電等基礎設施嚴重不足，更添營運的困擾。
　進出工廠的唯一通路，是條紅土的碎石子路。進工廠時天晴，塵土揚天；出工廠時下雨，路上坑坑巴巴，盡是大小水塘。這條路是這家台商捐的地，但泰國政府一直沒錢來舖柏油。電線還沒架到這家工廠，他們只好花八十多萬台幣自己拉了線來。
　也沒有自來水，只能從外面水溝引水來污水處理，但不能喝，飲水全買礦泉水。電話申請了一年半還沒下來，現在用汽車無線電話，電信局說線路全滿，裝設遙遙無期。
　
了解風俗民情
　
　前行研究第四點：了解當地風俗民情，特別是商場習慣及與工人相關的宗教、習俗。
　每個國家的風俗習慣都不同，「我拿台灣那一套到馬來西亞，才三個月就發現根本行不通，」專做填充玩具的瑋思公司董事經理吳龍艷舉例說，在台灣做生意，一通電話就可解決很多事，可是在馬來西亞，一切都要白紙黑字，急也急不來。
　有一次吳龍艷趕出貨，需要買標籤線，十萬火急地打電話給早有往來的供應商。電話裡說不通，對方硬是要派個人來談價錢、數量，再回去寫報價單、打字，再拿回瑋思請吳龍艷寫訂單，再回工廠申請，再……。「台灣的阿撤利（日文，意思是做事爽快）在這裡完全行不通，」三十二歲的吳龍艷站在堆積如山的娃娃熊說言。由於馬來西亞在東協國家運動會表現優異，馬哈地總理臨時宣布全國放假一天，紙箱廠就拒絕送貨來，趕出貨的娃娃熊只好堆起來。
　
摸清市場
　
　工廠的工人是生產主力，所以對宗教風俗，絕對不能輕忽。「那位戴黑頭紗的，我經過時絕對不能碰到，也不能開一點點玩笑，」一位橡膠手套業者指著廠裡戴著各色頭紗的馬來女工說，顏色愈深，表示她們在回教許願愈重。這些宗教風俗都必須事先了解，以免犯無謂的錯誤。
　最後一項行前準備，是摸清當地市場態勢，選定競爭策略。這是想搶占當地市場的業者不可或缺的。
　在泰國設廠，準備進攻當地市場的東元電機，採取的策略是量的發展，而且價格低於日本品牌五－二○％。「市場決定價格，」東元駐泰總經理林萬福分析，泰國電器產品市場已是戰國時代，共有三十多個日本、歐洲品牌，所以新加入的品牌要競爭，除了品質外，也要比價。
　五大行前準備打聽妥當後，準備設廠招人，隆重開工了。這就進入「當地化」的關鍵階段：實際運作。
　日本人三、四十年海外投資的經驗，規納出個結論：走到海外，就要真正走進當地國－－在形象上像個當地公司，在管理上更要當地化。
　「我們不要一副日本兮兮的樣子，」日本豐田汽車泰國副社長藤本豐治，提起三十年前印尼雅加達總公司被焚，仍心有餘悸。他說，日本人怕曝光、姿態擺得很低，他到泰國五年，全心投注的工作，就是建立豐田汽車在泰國的形象：世界公民、更是泰國的好公民。
　
決策、管理當地化
　
　如何呈現當地公司的形象？要從管理入手－特別是決策權。「如果把工廠搬到海外就叫國際化，那日本的國際化做得還不錯。然而，國際化卻不只是如此，」半官方的日本貿易振興會泰國所長窪川功強調，國際化是不斷把更多決策搬到當地的過程。
　決策當地化，有賴總公司的充分授權。「派人到海外設廠，就要給他權力，相信、支持他，即使你覺得他錯了，也要支持，」誠洲集團董事長廖繼誠強調，當地籍的幹部也會打小報告，而且時間就是商機，必須讓在外的大將充分發揮，成敗自負。
　授權得宜，公司可望快速成長。在馬來西亞檳城州開工剛滿週年的麗正電子，「開始賺錢了，公司全力相信、支持我們，是成功的原因，」麗正馬來西亞董事經理邱文雄臉色紅潤，神情極度愉快。廠房後面紅土空地正在挖地基，準備擴建兩千坪的新廠。
　總公司不授權，卻又不了解當地的情況，很容易出現決策錯誤。一家在天下一千大企業排行前一百五十名的廠商，已派了幹部到泰國籌設生產、行銷據點，但台北的總經理卻又在朋友介紹下，不經駐泰人員，自己買了塊地。等駐泰人員拿到了地契，才發現土地被溝渠分割成二，依泰國法律，溝渠為國有，而且這塊地原來的租約還未到期。結果這家公司到泰國一年多了，連廠地都沒著落。「要到海外投資，一定要派人長駐，一定要授權，」這家公司的駐泰人員語重心長地說。
　
給當地人機會
　
　在總公司的授權下，派駐當地的幹部，也要給當地人發展的機會。「用人要有國際眼光，這一步跨不出去，別談海外投資，」羅光男在歐美的行銷公司，乾脆連總經理都找當地人，再由這個人去組成班底、統籌營運。
　當地化，不只在工廠內，更要積極參與當地社會，作貢獻。工廠在馬來西亞馬六甲州的姚博斌，每年固定提撥二百萬台幣，捐作當地學校經費，「這樣做，顯示台灣人不只是來賺錢的，才能讓當地人沒說話。」
　當地化的好處，不只是讓投資營運順暢，更能發展出新商機。新東陽駐馬董事經理林清俊，二十七歲帶著十個人到馬來西亞設廠開店，今年他三十，新東陽在馬來西亞已有三個廠、九家門市，不但發展出許多新產品（像椰子酥），業務範圍也從製造多角化到貿易－－購買東南亞的原料、或處理成半成品，賣到台灣，再從台灣進口東南亞沒有的食品。「要不斷就地取材，發展新產品，」新婚半年的林清俊，忙得沒時間度蜜月。
　
本壯枝榮
　
　在做這所有國際化－－當地化的努力背後，最重要的是扎根台灣。「根一定要很強壯，延伸出去的枝葉才能茂盛，」羅光男強調，大本營一定要留在台灣，不斷地升級，而不能連根拔起，「一棵樹常換地方，一定長不大。」
　有台灣母公司的支援，在海外的公司才能跟著不斷進步，否則原來那一套很快就技窮，「一定打不過當地人的公司的，」宏集團董事長施振榮說。
　經過二十多年的苦心栽培，台灣這棵經濟的樹已經長過了籬笆，要往外伸展、壯大。期望台灣就像棵大榕樹，母根給新枝葉養分，延展出去的枝葉落下的新根，再回饋母根，而生生不息。_