邁向二 〇 〇 〇年的管理 — 大企業如何因應時代變遷？

今天，新崛起的創業家是舉國矚目的英雄，風險性投資家成為新貴，青年男女對新的企管課程趨之若驚。但是，事實上，成千上萬的新公司對美國的鉅額赤字、失業率及全國生產力影響有限。單靠高科技鬼才與創業家並不足以創造出健康的經濟，企業的未來屬於能適應時代的大公司。
　然而，從一九七三到八四年，美國五百大企業無論在銷售額、利潤回收或就業機會的統計都大幅滑落。
　原因之一是許多企業主管已經落伍了。他們強調領導能力、品質和奉獻精神，自己卻為了達到預定收支目標而扣緊荷包。他們擔心犯錯，而不設法突破。他們不自覺地在抗拒改變。
　
充滿混亂與未知的時代
　
　過去一百年來，美國的工商業發展經歷許多重大變革。十九世紀末期，一連串的技術發明帶動電力、交通、電信等基本建設。二十世紀初期，亨利•福特致力改善生產效率，帶出大量生產的時代。二次大戰後，美國日益富庶，單靠生產效率已不足以確保成功，產品特色日益重要，行銷的時代於焉展開。
　現在則是個截然不同的時代。學者專家曾冠以「不連續的時代」、「後工業世紀」、「第三波」等不同的名稱。這是個充滿混亂與未知的時代，企業面臨全新的挑戰，卻仍以舊法因應。
　學者在英、美、德、日、瑞典、以色列各國的研究顯示，現代社會對企業管理提出了下列挑戰：
　●嚐過了富裕的滋味後，現代人不像戰後初期的人那麼願意為單純的經濟目標而犧牲自我。
　●工作的價值觀已經改變。在金錢報酬之上，工作必須具備更重要的非經濟意義，許多人不再為高薪忍受枯燥的工作。
　●許多年輕人發現，工作比休閒更能滿足他們表現自我和追求挑戰的渴望。
　●六○％的美國人認為員工有權拒絕陞遷或調職。權力不再集中於僱主一人身上，均富與教育使一般人的選擇機會越來越多。
　●工業的重心逐漸由機器移轉到腦力，多半人認為技術使工作變得更有趣。
　●傳統的技術傾向於大規模生產，新科技則轉向小規模、分權式的作業方式。
　面臨這些挑戰，大公司的組織、計畫、控制與領導等基本管理技巧都必須改變。組織：
　傳統的大公司在組織上注重：
　一、階級嚴明。
　二、儀式禮節：各單位與階級間來往遵循既定模式。
　三、權力的分配由上而下。
　四、前哨與幕僚人員界線分明：線上員工專責成果－製造、銷售、服務，幕僚人員則各依專長善進忠言。
　五、獎賞制度提拔成功的員工循著公司組織的階梯步步高升。
　傳統的組織方式可以說是遵循達爾文的哲學：適者陞遷，最好的推銷員就升為銷售經理。但是在這種金字塔形的組織架構中，依傳統觀念，十人中只有一人能真正步步高升。換句話說，其他九個人遲早都會升不上去，這會帶來嚴重的挫折感（見圖一）。要解決問題，必須設立其他管道。
　另一方面，無論在軍隊、政府或公司裡，溝通的需要形成階級。在上位者把資訊傳遞給手下數人，這幾個人再分頭將資訊指令傳給轄內的部屬，如此依次傳遞，形成權力的金字塔，中級主管擔任處理與過濾資訊的角色。組織日趨複雜，專業化日益重要，組織又橫向分成不同部門，職掌不同的功能。
　結果是，只有在上位者才能掌握全局，愈下層的員工所獲得的資訊愈稀少、片面。
　在舊日，許多人為了薪水袋而工作，這樣做還可以行得通。今天，教育水準提高，大眾傳播媒體發達，科技突飛猛進，員工對資訊的渴求比以前更甚。
　創新的小公司成功的原因之一，就是從上到下距離短，各部門間能不拘形式的溝通。大公司應該如何因應現代的工作價值觀﹖
　●減少組織層次，縮短上下距離。
　●設立獨立自主的利潤中心，使有才幹的人能自由發揮。
　●制度彈性化，今天的制度往往是為了避免犯錯，未來的制度應該促進創新。
　●增設特殊任務的小組，例如品管圈。
　●分享資源，取代分配資源。
　一言以蔽之，就是建立大熔爐式的組織。計劃：
　理性的主管藉著計畫來了解環境，並且影響環境。希望能依照過去的經驗，衡量環境中所有相關變數，據之預測未來。
　但是，在這個變動的時代裡，主管很難找出所有可能影響公司發展的因素，過分依賴計畫，只是製造虛假的安全感，一旦意料之外的問題發生，往往危機立現。另外一個問題是，大公司無論在產品、服務、市場、技術方面，或所面臨的社會變遷及競爭對手，都日趨複雜難解。不但提高了計畫的成本，也減低了計畫的效率。
　那麼，大公司如何才能像小公司一樣不斷創新、成長呢﹖未來的主管在計畫時應該考慮到下列因素：
　一、加強員工參與的程度：簡化組織，減少各階層與部門間的溝通障礙。改變計畫制度的程序，使更多的人能參與。執行計畫的人也應主動參與制定計畫。
　二、注重員工對環境的反應甚於執行計畫的成果。
　三、把目光放遠。
　另一方面，計畫的目的是將意外的傷害減至最輕。大公司應如何防患未然﹖
　一、減少環境的混亂與複雜：例如科技的發展最不可測。減少對技術的依賴，提高公司在送貨、服務、價格上的競爭力，可以減少意外。將資源集中於兩、三個特定目標，簡化組織，避免市場太過分散，可以減輕環境的複雜程度。此外，對員工開誠佈公，減少公司內部的機密，可以避免員工在黑暗中摸索的混亂。
　
走動式管理
　
　二、時常在公司各處走動：另一個防止意外之道是縮短資訊溝通的管道，直接走向消息來源。例如，欣泰克(Syntex)公司的總裁每天都在員工餐廳吃早餐，坦登電腦(Tandem Computers)最高主管每天翻閱客戶抱怨的信件。主管經常在公司走動，不但能接觸第一手資訊，而且可為公司增添些人情味。經由親身接觸，員工對主管產生信心，才會願意承擔工作上的風險。
　三、計畫意外：組織特別小組來模擬意外事件，並研討應變之道。公司可能發生那些意外﹖
　●一家外國大公司出乎意料之外地宣佈要攻入貴公司的市場，而貴公司八六％的利潤來自該項產品。
　●你的主要競爭對手犯了大錯，將受輿論圍剿。
　●大客戶突然通知你，他們明年開始向上游垂直整合，不再向你採購。
　●公司七個最重要的研究發展人員一起在旅館大火中受重傷。
　聽起來荒謬，企畫人員可能也從來不曾想過這些問題，但是這些假設隨時都可能成真，大公司應如何未雨綢繆﹖
　●讓員工廣泛參與對意外的計畫，提高對環境的警覺。
　●由資深幹部組成跨部門小組，先腦力激盪公司可能發生的意外狀況，然後對各部門員工開課講解可能情況，並模擬應變措施。
控制：
　傳統上，公司對員工的控制著重：（一）專業化，部門分立，各司其職；（二）權威和責任；（三）紀律；（四）由一個人發號施令；（五）目標單一；（六）為公眾利益犧牲個人利益；（七）中央集權；（八）階級；（九）服從命令；（十）公平；（十一）人員穩定性；（十二）團隊精神。

多鼓勵，少控制
　未來的控制方式則將以下列原則為基礎：
　●分享資訊。
　●容許更多的特例：以新方法因應獨特的狀況。
　●多鼓勵，少控制。不是防止犯錯，而是促進創新。
　小公司有複雜的制度來防止員工犯錯，但每個人都奮力搖槳。因為任何一個人不搖槳，船就不動。覺得自己舉足輕重，以及在工作中得到滿足，令他們心甘情願為公司賣命。
　傳統的大公司無論在管理的心態，以及人員任用、陞遷和預算分配的方式上，都應該有所改變。
　今天的主管必須認清，但求有份安穩的工作就心滿意足的時代已經過去了，公司的精英不是沒有其他工作機會，他們留在目前的公司，在目前的主管手下做事，純屬自願。今天的主管管理的是一批志願軍，所以管理時必須尊重員工的意願，實施同意式管理(management by consent)。
　大公司應如何改變人員任用與陞遷方式，以促進創新﹖
　過去的人員管理方式至少有三點值得商榷：
　一、過分強調專業化：小公司裡，每個人都曉得現在發生什麼事，也都清楚自己在做什麼。大公司由於過分強調專業化，員工眼中的公司只限於自己的部門，對公司整體的問題渾然不覺，與現實脫節。而且由於分工太細，工作無法立即得到回饋，員工往往覺得自己無關緊要。
　二、單軌的事業發展管道：在大多數的公司裡，重用人才的方式唯有陞遷一途。今天，一來有些人對陞遷已經不感興趣，二來，野心勃勃的優秀人才汲汲於陞遷，可能反而忽略了環顧四週，考慮公司發展的大環境與競爭力，而後者卻正是公司領導人最看重的特質。
　
同質性日增
　
　三、新進員工同質性過高，新人訓練方式毫無啟發性：初創的公司通常網羅各色人才，但公司一旦茁壯，用人就出現標準，員工的同質性越來越高。必須包容不同個性、才幹、見解的人在一起工作，才能激發出創新的火花。
　此外，一般的新人訓練方式往往只是說明工作守則（如何避免犯錯）與員工福利等事項，而沒有談到：為什麼這是個理想的工作環境，公司的產品、服務、市場、目標、未來計畫及競爭對手是什麼，公司的問題是什麼，新人如何幫公司解決問題、有所貢獻等等，公司必須首先對這些問題有一套明確的看法，然後投注時間與精力來訓練新人。
　未來，對員工而言，最有效的工作誘因是：
　一、公司提供多種選擇：大公司由於人多事雜，往往以簡化管理，避免錯誤為先，獎賞制度無法配合員工個別需求。在新創的小公司裡，每個人可以追求不同的目標，對有志於尖端研究的員工，公司對他的獎勵是有更多的研究可做。如果員工看重金錢收入，則可參加員工入股計畫。提供員工多重選擇應該是大公司未來努力的方向。例如，成立獨立自主的事業單位，使員工有機會另創一番事業，而不必依既定軌道陞遷。過去，權力是公司對人才最佳報酬，今後，個人表現和管理別人一樣有價值。
　二、立即回饋：大公司裡，重重官僚體系與報告程序拖慢了回饋的速度。年度報告即使做得再好，重大事件都已事過境遷，檢討或獎勵的效果都有限。所以必須縮短回饋的過程，多讓員工了解公司的整體現實狀況，並且使員工能直接從環境（顧客、其他部門，或計畫執行成果上），看出自己的表現得到的反應如何。
　
主管扮啦啦隊長

　今天，許多公司的主要問題是過度管理，但卻缺乏領導。今後，主管應該扮演啦啦隊隊長的角色。
　想想看，啦啦隊的工作是什麼﹖他們鼓舞大家的情緒，掀起投入的熱情。他們不是靠權威來指揮，而是讓人們自願跟從。啦啦隊能激發人們的熱情、信仰、團隊精神，使他們為眼前的目標奉獻。
　許多主管雖然也想當啦啦隊，卻始終裹足不前，覺得這麼做不夠專業化，有失冷靜。但是，當年輕的一代不斷強調工作與樂趣不應背道而馳的時候，主管也應該經常運用啦啦隊的加油方式，以沖淡辦公室中過於嚴肅的氣氛，並且避免過度管理。
　
提高工作的附加價值
　
　此外，在這個人人追求自我表現、工作意義和成就感的時候，主管的另一項任務是提高工作的附加價值，為工作賦予新的意義，這可以分從三方面進行：
　一、公司設立明確的使命。
　二、全面注重品質。
　三、大膽在公司內部應用新技術、新科技，尤其是電腦，適合小規模、獨立操作的特性，正好配合個人價值觀發展的新趨勢，善用技術可大大鼓舞員工士氣。結語：
　圖二說明了在變動的環境下，公司成長的概念：員工個人的企圖心加上公司主管的眼光與領導能力拉著公司向前邁進。人類抗拒改變的天性卻和地心引力一樣，把公司向下拉。拖慢公司前行速度的則是制度的拖累，各種組織間與制度上的摩擦損耗精力，增加了作業困難。管理方式則提供了公司保持飛行所需的上升力。這四種力量互相消長，決定了公司成長的速度與幅度。
　在實施同意式管理的公司，員工能自動奮起，發揮力量來推動公司的成長。
　抗拒改變是人的天性。人類害怕改變現狀，因為擔心一旦冒險，會失去目前所有。認清這個事實，有助於減少公司成長的障礙。
　制度與管理方式則都是人為。制度的拖累通常是由於公司規模大、事務繁雜，再加上人為疏忽所造成。管理方式則無論在組織、計畫、控制、領導各方面都須改變，包括：
　●縮小公司組織規模。
　●設立獨立利潤中心。
　●制度彈性化。
　●改分配資源為分享資源。
　●擴大員工參與計畫的規模。
　●強調對環境的反應。
　●目光放遠。
　●分享資訊。
　●容許特例。
做促進創新的催化劑。