實用商管圖解｜你為何老是窮忙？脫離「敗犬路徑」的價值工作法

依據我的認知，「有價值的工作」是由雙軸構成。第一條軸是「議題度」，第二條軸是「解答質」。以「議題度」為橫軸、以「解答質」為縱軸所展開的矩陣如【圖表2】。

我在此所說的「issue」，是符合【圖表3】的定義。

在滿足A與B雙方的條件下，才是issue。

因此，我認為的「議題度」是指「在自己所身處的局面下，對於該問題要找出答案的必要程度有多高」，然後「解答質」是指「對於該議題度，目前能夠提供明確答案的程度」。

【圖表2】價值矩陣的右上象限，涵蓋的內容屬於「有價值的工作」，愈靠近右上方價值就愈高。如果想從事有價值的工作，所處理主題的「議題度」與「解答質」都必須雙雙提高。如果想要成為擔任解決問題的專業工作者，時常將價值矩陣納入思考是很重要的事情。

多數人認為，工作的價值取決於矩陣中的縱軸「解答質」，卻忽略橫軸的「議題度」，也就是不大注意「課題質」。然而，如果想從事有價值的工作給人好感或想藉此賺錢，這個「議題度」才是更重要的。

原因在於對於「議題度」低的工作，即使提高其「解答質」，從受益者（顧客、客戶、評價者）的角度來看，價值仍然等於零。

千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」

那麼，該如何才能達成「有價值的工作」，也就是矩陣右上方區域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區域開始。

在這裡絕對不可以犯的大忌，就是「打定主意進行大量工作，朝向右上方前進」。這條「藉由勞力、蠻力往上走，取道左邊以到達右上方」的解決問題方式，我稱之為事倍功半的「敗犬路徑」（詳見【圖表4】）。

下列這段話很重要，請仔細研讀。

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世上大部分被稱為「可能是問題」的「問題」，事實上，幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為「可能是問題」的「問題」共一百個，則在當下應該要清楚判斷出是非黑白的問題，頂多只有二或三個左右而已。

對於矩陣中橫軸「議題度」低的問題，無論多麼努力而拚命擠出解答，終究不能提高其價值，只流於窮忙而已。這種「只要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到回報」的工作方式（自認「沒功勞也有苦勞」），將永遠無法到達右上方「有價值」的區域。

另一個變數是縱軸「解答質」，我們也來思考看看。

這也是在工作剛開始的時候，一般都屬於在較低的區域。到目前為止，我看過許多人在職場中的成長過程，大多數的情況，都是在初入職場的一百件工作當中，只有一或二件開花結果。

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以前的我也是一樣，現在想起剛進麥肯錫工作時的第一個專案，每天都做一大堆分析，然後畫出十至二十張左右的圖表。在專案進行的幾個月之內，我就畫了五百張左右的圖表，但是，最後放進報告裡的卻只有五張而已。如果計算「最終輸出的產出率」，只有百分之一。橫軸「議題度」是由上司嚴格評估，這麼一來，我所處理的縱軸「解答質」的成品率就只有百分之一。

因此，不經思考就悶著頭工作，至少不可能到達「議題度」和「解答質」都很高的境界，以【圖表5】表示這個概念，右上方象限中，橫軸「議題度」和縱軸「解答質」交集之處，就是所謂「有價值的工作」。由於這是百分之一左右的成功率，所以算起來要完全符合的機率只有百分之零點零一，也就是說一萬次的工作中，只有一次像樣的工作。

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這麼一來，將永遠無法產生「有價值的工作」，也無法造成改變，只會留下窮忙一場的感覺罷了。而且當大部分工作都以低品質的輸出含混帶過時，工作會很粗糙，很可能將變得無法產生高品質的工作。也就是一旦步上「敗犬路徑」，極有可能將來成為「失敗者」（敗犬）。

靠蠻力或意志力，無法勝任領導者角色

雖然可能你擁有超乎常人的體力與耐力，即使透過「敗犬路徑」也能成長。然而，充其量也只能如此，到了你成為主管時，也一樣教導部屬以努力和蠻力工作，但是，你終究無法勝任領導者的角色。畢竟，只靠努力與蠻力，想要到達右上方「有價值的工作」區域幾乎是不可能的事情。而且，一旦踏上「敗犬之路」，等於宣告你根本不可能擔任領導者。

如果真的想要接近右上區域，應該採取的解決方式極其簡單明快。首先，提升橫軸「議題度」，然後提升縱軸「解答質」。也就是採取與「敗犬路徑」相反、取道右邊的解決方式。一開始，鎖定商業與研究活動中有意義的部分，也就是「議題度」高的問題。

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即使無法在一時之間馬上直接鎖定核心問題，也應該將範圍縮小到十分之一左右。藉由這個步驟，可以鎖定真正的問題，輕易地將聚焦於一個最重要問題的時間多出十至二十倍。

然後，在縮小後的範圍中，從「議題度」特別高的問題開始著手。這時候，千萬不能受到「解答難易度」或「處理難易度」這些因素所左右，總之就是要從「議題度」高的問題開始。

由於在未經訓練狀態下的輸出會分布如同【圖表5】，為了提高「解答質」，首先必須針對各個議題確保充分的討論時間。

真正問題只有一個而已，就是「議題」

我以前也是這樣，一開始受到批評「品質太差」、「沒有達到需要的水準」等，也無法實際體會其中的意思。可是，藉由針對縮小範圍後的議題重複檢討與分析，大約數十次當中會有一次左右表現得還不錯。一個人想做「好的工作」，就必須從旁人得到「好的回饋」，才能學到什麼是「好的解答質」。累積成功體驗，逐漸抓到訣竅，進而超越固定水準而做出「可以用」的解答的機率，將會從十次中有一次，然後變五次中有一次，逐漸提高成功率。

讀者們應該已經知道，為了達成這個解決方式，無論如何一開始的步驟，也就是縮小範圍於「議題度」高的問題，即使要多花費時間也勢在必行。如果貿然地「這也做，那也做」根本無法成功。即使抱持必死的決心工作，也終將無法因此而學會工作。

「反正就是先做到死再說」的這種想法，在「從議題開始」的世界中是不需要的態度，甚至是有害的。中斷沒有意義的工作，才是重要的。

即使每天練習兔子跳，也無法成為棒球選手鈴木一朗（按：鈴木一朗為了鍛鍊下盤與腳力，每天練習兔子跳；作者以此比喻沒有弄清楚真正的問題），因此，集中處理「正確的問題」這種「正確的訓練」，才是邁向成功的關鍵（詳見【圖表6】）。

（責任編輯：吳廷勻）

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《議題思考》

作者：安宅和人

出版社：經濟新潮社