過去，產業巨人並不急著擔心這些改變市場的新進者，因為它們的業務進入門檻相當高。但巨人已呈現停滯，例如，顧問公司尼爾森即指出，美國最大的25間食品飲料公司，佔該類別銷售45%，但在2011-15年間，只創造了3%的產業總成長；由2萬間企業組成的長尾，則創造了一半的總成長。
數位廣告商協會互動廣告局（IAB）的領導者羅森柏格（Randall Rothenberg）表示，想像一下，如果你在25年前有個非常棒的牙膏點子，會碰到什麼樣的情況。原料必須成噸購買；沒有工廠願意為小型新企業生產牙膏；廣告極為昂貴，根本不可能藉此推升需求；大型零售商絕對不會進貨。
由於供應鏈和數據領域的變動，情況再也不是如此。
「即時」生產的成長，代表新創企業再也不必花大錢準備存貨。
過敏友善零食品牌Blake’s Seed Based的創辦人索倫森（Blake Sorensen）表示，食品新創崛起，代表工廠有信心先接小訂單，只要未來的訂單更大即可。
其他服務提供者，也能享受曾經專屬於消費商品巨人的經濟規模。包裝公司Lumi利用工廠網絡，為小品牌設計和製造包裝；它代表上千個品牌，所以能取得更好的價格。
ShipBob等企業，則在貨運上採行類似策略，讓小品牌可以提供更快、更低廉的運送服務。Shopify等電子商務公司，提供一站式的線上商店設立服務，最低費用為每月29美元。
Assembled Brands專為微品牌提供資金，它願意投資任何種類的消費產品製造，只要新創已經開始銷售產品即可。
微品牌也可以透過亞馬遜銷售產品。這麼做的成本高，但也讓它們得以取得亞馬遜的運送服務和巨大使用者基礎。相反地，許多大企業先前一直不太願意在亞馬遜銷售產品，搜尋排行也比較低。研究公司Morningstar的哈特維（R.J. Hottovy）表示，近年已有許多大企業開始在亞馬遜銷售產品，但仍然只佔銷售的一小部分。
直接向消費者販售產品，代表微品牌握有大量數據。
索倫森在2018年1月開始透過網路販售產品，並賣出5萬份零食；接著，Blake’s Seed Based就根據搜集到的數據，改變配方並於9月重新推出。中高階鞋品線上銷售商M.Gemi每週都會推出新設計，以精準應對消費者需求。反之，它們的大型競爭對手，則是使用零售商過濾後的數據。
透過Facebook等平台投放數位廣告，可以相當精確地瞄準消費者。實力媒體（Zenith）的柏納德（Jonathan Barnard）表示，廣告領域的絕大部分成長，都是來自數位廣告，一大部分的數位廣告支出，也是來自小型廣告主。在此同時，許多大企業、特別是消費商品企業，並未增加廣告支出，或是因為毛利壓力而減少了廣告支出。
消費商品巨人確實有注意到微品牌的威脅。回應之一就是收購它們；2016年，聯合利華以10億美元買下了訂閱制刮鬍刀服務、現已有如權威級微品牌的Dollar Shave Club，抓住它從吉列手中搶下的市佔。
十大消費商品企業，最近全都有投資DTC新創，例如，雀巢就在2017年收購新潮咖啡品牌Blue Bottle，並藉此接觸新的市場區塊。
一流微品牌的收購競爭十分激烈，因此大企業可能會付出過高的收購價。去年，寶僑收購小型除臭品牌Native，品牌長普里查（Marc Pritchard）在解釋此舉時亦明白表示，Native的DTC模式正是目前的重要潮流。今年稍早，卡夫亨氏（Kraft Heinz）推出Springboard，培育具破壞性的小型食品及飲料品牌。
創投公司Accel的德里克（Sonali De Rycker）表示，長期而言，部分小品牌會被收購，其他的則會受到激勵；會更有多小品牌希望能拉長獨立的時間（收購額更高），或是完全保持獨立（上市）大企業想繼續茁壯，不但得收購或開創新品牌，還得向這些微品牌學習。
大企業不能只是擁有價值數十億美元、互不相關、透過第三方零售商銷售的品牌，而是得推出更多壽命較短的小型品牌。規模仍舊重要，但得更精明地運用才行。
(本文由「經濟學人」獨家授權轉載)
