- 天下Web only
今天的主題是「產業如何絕處逢生？」。各位想像一下，如果你在汪洋中的一條船上，你能活著回來嗎？有水、有食物，但你缺了一台Garmin的導航，可能也回不去。
汪洋中的一條船很危險，想像你走在鋼索上，這條鋼索對面是很大的利基市場，有多少人敢跨上去？但Garmin永遠在鋼索上，總是挑最難的下手。
首重研發，品牌行銷、售後服務也不假他人
Garmin非常重視產品研發技術，一開始著重導航跟通訊技術，後期加上個人資訊系統，所以每樣產品都包含這兩種技術，衍生後續產品。
我們也堅守創業時訂的兩大策略。第一就是垂直整合。過去30年的經濟發展強調分工，所以台灣製造業很強，但Garmin一開始就從研發導航跟通訊技術開始，再進行製造。因為找人代工，產品沒有特殊性，很多台灣製造廠商南向或西進，但我們留下來自己做製造。
行銷我們也自己來，台灣產業在行銷有很多危機，但產品需要品牌把技術兜起來。這是過去台灣產業沒有的。之後做售後服務，所有過去大家不願做的，我們全部自己做。
第二個策略就是多元化市場，有航空、航海、戶外、汽車和運動健康。Garmin最早是航空產品，技術門檻很高。產品我們做到的是，除了飛機體、引擎、翅膀跟起落架外，裡面的電子通訊設備都是Garmin的。這些技術也解決航海的問題，研發包括天上的雷達系統和水底的聲納，還替海運算出哪條航線最安全。我們又運用到汽車。這幾年穿戴式裝置很熱門，所以又鎖定運動健康的市場。
我們的產品很多，有的單一機種一年生產100萬台；有的一年不到1000台，但因為結合垂直整合與多元化市場的策略，產品線會很完整，降低企業風險。
企業一定有危機，我們的文化就是走鋼索，隨時都會想到危機。在2000年時，我們最熱銷的是航空產品，因為911事件，當年業績幾乎掛零。但因為有多元化市場，轉為發展航海，度過危機，那一年只有5%成長，是歷來最差的一年。
2007年出現iPhone，我們很緊張。當時原本賣最好，一個月做到1200萬、1300萬台的個人導航器（PND）受到衝擊，現在PND一個月只剩400萬台，但Garmin整體業績沒掉。
2008年有金融風暴，但因為我們沒有負債，有足夠現金，不用跟銀行借錢。也加上走鋼索的信念，只投資業內的東西，業外都不投資，才能度過危機。
創造市場：理解消費者是關鍵
我喜歡創造市場。其實不管B2B（企業對企業）或B2C（企業對客戶），最終還是得面對消費者，那怎麼創造市場，關鍵是理解消費者。
我們把客戶要的東西回饋到研發端，說我就是要這樣的產品，包含主管都是產品最大的使用者，每天都在測試產品，再回饋給研發，領導市場。
經營客戶的目的是，希望他永遠跟著你的產品，黏著度要很大，所以我們發展平台。Garmin Sports平台是app，不是單一裝置，而是網路社群，擴展到運動健康，希望倡議運動的好處。為了吸引更多人使用平台，除了加入健身教練之外，未來也不排除和營養師、物理治療師合作。
從軍事應用到穿戴式裝置，2003年就有雛形。工程師說可以把錶綁在手上，因為用兩隻手爬山相對安全，到現在才有智慧型登山手錶出來。
所以產業要轉型變革，如果企業沒有準備，絕對不可能從危機走出來。因為在汪洋中的船上，如果沒準備，光有Garmin導航，也回不來，因為你沒水、沒食物，也沒人。
