資料變黃金　數據長該怎麼做

集資訊管理員、首席分析長、資訊產品經理三種功能於一身的數據長，運用數據影響高層決策、帶來改變與獲利的路上，往往是困難重重。

根據資誠（PwC）七月公布的調查結果，兩千一百位受訪的企業高階主管中，高達三分之二認為，決策過程和資料分析的關係不大。

為什麼企業的數據長們，做了這麼多，卻還是難以影響決策？

「管理改變、改變預算分配的優先順序，並從資料分析中為企業創造利潤，都是重大挑戰，」IBM首席分析長弗萊明說。

期待落差，數據長流動率高

今年二月，國際資料分析供應商Experian公布的「二○一六全球資料管理標竿報告」也發現，企業資料管理的最大瓶頸來自內部。研究顯示，高達九四％受訪企業試著改善資料品質時，在公司內部遭逢許多挑戰。

挑戰的前三名包括缺乏知識與技能、人力不足，以及對時間價值比的期待不同。

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「企業拒絕創造以資料為主的文化，並以此決定資金、人員運用的優先順序，」Experian資料品質總經理兼資深副總裁舒茲說。

也就是說，即便高達八四％受訪企業相信，數據是擬定企業經營策略的重要元素，但要花多少知識、技能、人力與時間來達成目標，各方的期待還有許多落差。

IBM大數據與研究分析負責人夏克莉坦言，「我們發現數據長的流動率非常高，主要原因可能是雙方對於企業可以做什麼的期待有落差。」

對數據長來說，巧婦難為無米之炊。人力、時間、資源不足，都讓手上的數據寶藏，難以化成實質利益。

對企業高階主管而言，數據長端上來的數據、資訊、觀點不夠快、不夠精緻，無法轉換成新事業與新利潤，也成了一大困境。

要改善雙方的期待落差，得從三步驟著手。

走向數位化的過程中，企業必須先想清楚，數據長的主要功能為何？

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「企業要想想自己的成熟度和文化，從策略來思考數據長應當扮演的角色，」夏克莉說。

步驟一　釐清雙方需求

從削減成本、提高效率，一直到改善使用者經驗、開創新事業，每個企業面對的挑戰不同，對數據長的期待也差異甚遠。

數據長就像橋梁，要把短期數據、資料分析，轉換成長期策略、預算分配，甚至企業轉型。知識、工具、外交手腕都重要，但更重要的還是橋梁的功能和方向。

一旦確定數據長的職位功能，才能開始尋找最適當的人選。

按照資誠（PwC）的研究，數據長可以分為五大類。你在找的是天馬行空的改革思想家、著重執行的創意破壞者、市場導向的消費者代言人、有產業思惟的創新技術專家，還是面面俱到的全能通才 ？（見表）

找到理想人選之後，就得進一步來談雙方的資源與期待。

步驟二　調整資源與期待

在雙方丟出期待之前，先盤點一下，目前為止企業內部的數據、資訊品質不佳，可能來自哪些原因。

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無論是成千上萬的歷史訂單，還是滿坑滿谷的紙本病歷表，一直沒能妥善利用的阻礙，究竟是硬體還是人？

保管、整理、運用數據的責任，是不是都落在IT部門的員工身上，還是散落在不同部門，甚至集團裡的不同企業裡？數據與資訊的彙整、收集、發送，是否因此困難重重？

企業內部是否已經具備跨部門的資料整合平台？員工是否都具備熟練的使用能力？

數據長的工作，就像在公司內部打造神經系統，在多個部門之間溝通、協調。

要打破各部門之間的壁壘分明，讓各部門主管看到好處，願意花錢、花時間配合，需要雙方的密切合作。

步驟三　調整權力架構

凱捷管理顧問公司（Capgemini Consulting）主管北美數位諮詢服務的副總裁佛羅斯認為，「數據長應該為特定企業經營策略負責，否則就不是真正的數據長。」

問題是，數據長該如何負責，又向誰負責？除了他身處的位置之外，呈報的對象也很重要。

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同樣身為「長」字輩，數據長究竟應該向誰負責？

根據研究機構佛瑞斯特調查發現，受訪的數據長裡，有三分之一是直接向執行長報告，三分之一向資訊長報告，剩下三分之一則是向行銷長、營運長等其他「長」字輩負責。

佛瑞斯特首席分析師貝里森指出，「很多人說，數據分析要用在活動行銷，來了解客戶，改善客戶經營。但我們發現，只有二％受訪的數據長，是直接向行銷長呈報。」

「數據長應該要在企業領導團隊裡，具備特定角色和位置，這樣才有推動改變所需的影響力，」弗萊明說。

因此，要讓數據長們發揮作用，帶動企業創造新價值或新事業，不單單需要足夠的技能、人力與時間，還要權責相符，放對位置，向對的人負責。

要把數據變黃金，得靠數據長的技巧與創意，但也少不了改變企業內部制度與文化的勇氣。

怎麼讓數據長開創新局，就看企業願意大刀闊斧，為他改變多少。