不久前，有位管理者問我，對員工來說，最重要的、最有助平衡工作與生活的福利是什麼？我告訴他，最重要的福利根本不是福利。
當然，托兒、彈性工時等政策都很重要，但就我的經驗來說，我們能給予員工最棒的支持，就是做好那件最基本的管理工作：績效評估。
為什麼老闆還在用工作量和工時評估員工？
那位管理者承認，他非常害怕績效評估，他的員工也非常討厭它們。除了常見的抱怨外，例如太花時間、難以客觀等，他也告訴我，由於員工做的是知識性工作，評估表現好壞並不是那麼容易，但觀察工作量和工時卻相對容易；因為如此，待在辦公室的時間成了考量之一，即使他知道那根本不該受重視。
我不得不讚許他的誠實。太多管理者不知該怎麼辦，所以選擇衡量工作時間而非真正的工作表現，但他們極少承認此事。想支持員工、特別是那些面臨工作與家庭衝突的員工，管理者最該做好的，就是評估真正表現而非工時。
把重點放在工時，得到的就是工時
辦到此事，就能讓員工自由安排工作並展現最高的效率。把重點放在工時，得到的就是工時；如果管理者能聚焦於表現，就能得到更棒的表現。以廣受讚賞的萊恩公司（Ryan, LLC）為例，它將成功但工時過長的辦公室，轉變為更成功、注重表現，而且尊重時間彈性的辦公室。
萊恩的轉型花費超過十年，但最核心的變革，就是新的績效評估系統；萊恩放棄了不夠頻繁、主觀又注重工時的評估系統，改讓管理者、員工和團隊共同決定衡量表現的方式，並持續追蹤表現。
確實，並不是每間公司都能推動這樣的變革，短期內必定辦不到此事。
不過，部分變革其實不需要全面改動績效管理系統，而是許多管理者自己就能辦到的小變革：
- 以客戶滿意度、核心活動或專案完成來定義績效。
- 了解員工的工作內容，確知哪些工作可以彈性而為，哪些工作得在特定辦公室間內完成。
- 給予員工更大的彈性，讓員工決定如何、何時、以及在何地完成工作，並確保員工待在辦公室的時間足夠，以促進溝通、合作與革新。
- 針對表現良好、值得信任的員工，逐步給予更多自由與彈性。
- 認清此事：就算不明確限制如何完成工作，仍舊可以維持，甚至提升表現水準。
推動這些變革，就能讓員工設計最適合他們、最能平衡工作與生活的時程表。無論員工有沒有家庭，這對他們都有益處；而以員工的投入程度和表現來看，這麼做對公司也有益處。（黃維德編譯）
參考資料：HBR
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