優衣庫熱銷三億件　發熱衣的祕密推手

打造工業與商業的虛擬公司

不只是策略聯盟，而是近乎一家各功能齊備的虛擬公司：由優衣庫在前端衝刺，快速觀察市場與消費者需求，帶回給後端的東麗研發與突破後，再交回給零售高手優衣庫行銷、販售。由原料端到成品，兩者共同開發。

「東麗與優衣庫策略聯盟的最大特質，就是它是結合商業與工業的『虛擬公司』，」東麗代表取締役社長日覺昭廣告訴《天下》，「這改善供應鏈效率，也為產品帶來新價值。」

二○○○年左右，東麗前社長前田勝之助接受《日經》訪問，提到「從全球的角度，紡織產業很有發展前景，只是還沒被開發出來」的想法。

優衣庫創辦人柳井正看到訪問後受到吸引，親自去拜訪了前田勝之助。「我和他們請求『不只成為單純的買賣方的關係，而要能更真切的協作。希望在會長或社長之下，成立優衣庫的專屬部門』，」柳井正在去年底接受《日經》訪問說。

廣告

他回想，當時的優衣庫，企業規模不如現在的大，在服飾界也如「異端」般的存在。「東麗很多幹部也都對『為何和優衣庫合作』這件事，雖不見得反對，卻也有疑問，」柳井正在報導中說。

但前田勝之助毅然地決定合作，並在東麗成立專屬服務優衣庫的部門「GO事業部」。「GO」指的是「全球營運」（Global Operation），目前有二十人專門負責和優衣庫的合作，人才交流、也共同開發。東麗並且在石川縣的工廠設立優衣庫的生產線，也有高階幹部要到優衣庫去上班。

找到東麗的「出海口」

「對東麗來說，為單一客戶成立專門單位，也是新嘗試，」優衣庫母公司，迅銷集團副總裁國井圭浩說。

對身處競爭激烈零售業的優衣庫來說，和東麗合作，能掌握源頭，做出真正差異化、控管品質的產品。

而對身處供應鏈最上游的東麗來說，和優衣庫合作，可以得到洞悉終端消費者的資訊。「東麗直接和通路了解需求，開發上會比較符合實際需要，」台灣一位在紡織界超過二十年的高階主管指出。

廣告

他更觀察，因為優衣庫保證銷售的出海口，這也讓東麗能夠花成本投資研發，形成好的循環。「它（優衣庫）賣的量大，（東麗）研發成本就分攤掉了，」他說。

這是東麗成功的關鍵之一。台灣的功能性布料技術也很強，甚至供應世界四分之三的量，但就是缺少品牌與通路的「出海口」。「台灣沒有掌握到關鍵市場，」逢甲大學纖維與複合材料系教授鄭國彬說，台灣沒有具備高附加價值力與國際競爭力的一條龍紡織產業。

由通路來的消費者洞察，也能幫助東麗挑戰自己的研發界限。

例如，過去第一代的發熱衣是空心棉製，儘管保暖，但不夠柔滑，女性顧客不買單。

東立首次公開優衣庫明星商品Heattech發熱衣的製作過程。（台灣優衣庫提供）

所以二○○六年，東麗重新開發出現在由四種不同特點的化學纖維混合紡織而成的新材質，因為四種纖維各能帶來不同的功能：嫘縈能吸濕、柔滑，聚丙烯酸脂能吸濕發熱，彈性絲則具有伸縮性，而聚脂則讓衣服英挺不變形。

廣告

「如果就傳統紡織產業的普遍知識，這（四種材料混紡）在過去是不可能的，」日覺昭廣說，因為這四種材料各有不同的染色特質，混紡後，要染色均勻不容易。

東麗不斷嘗試，為求染色均勻，就從溫度、時間、染料等更換條件，測試了兩、三千次，才克服問題。

○六年，東麗與優衣庫第一次簽署五年合作協議，預估達到兩千億日圓的合作目標，結果實際達到兩千四百億日圓（約六四五億台幣）；而四年前開始的第二期合作，又將五年目標提高到四千億日圓。

最佳的距離：合作但不合體

有趣的是，儘管雙方的合作又長又密，至今卻沒有持股或成立公司。

「我們堅持是『虛擬公司』，這點很重要，」日覺昭廣說。他認為，如果對商品改善的要求，是來自於同一家公司的不同部門，那麼可能就會被認為「這不可能做」而拒絕。

廣告

正因為是分開的公司，所以東麗要勇敢回應優衣庫提出的要求，而優衣庫也要負起銷售產品的責任，兩方一起承擔風險與責任。

「如果是有著情感依賴的同一家公司的話，這樣的模式就不會成功了，」日覺昭廣說。

在前端，東麗保持著考量市場與應用的心態來研發新材料；在後端，創新的背後，靠的則是長期經營的信念，因為技術需要積累。

「在材料工業，需要無數的時間與努力，才能把材料的性能達到極致，但如果是如電子業等組裝業，他們是將最佳元素集合在一起，需要的是速度，」日覺昭廣說。

願意花四十年等獲利

因此東麗要求自己以長程眼光看事業，放慢腳步。他們辨識未來有前景的領域，建立長達十年的目標，不以短期財務數字判定成敗與投資的方向。

《日經》曾報導，例如，東麗在一九七一年就能量產波音製作機體與機翼仰賴的碳纖維，但在這個領域花了一千四百億日圓研究的東麗，一直到二○一一年三月才真的獲利，期間已經隔了四十年。

「其實，美國杜邦和德國巴斯夫也曾想開發碳纖維，但因為虧損，都沒有堅持幾年，」《日經》評論，是東麗耐得了短期獲利的犧牲，才能達到成果。

一九七○年代，亞洲其他國家纖維產業開始發展，以低成本搶市。一九八七年，日本進口的纖維與布料更首度超越出口。十五年前，因為IT產業的泡沫，東麗營收更是跌到谷底。但即便在那時候，東麗也沒有退出，或是縮小在纖維與紡織的事業。

東麗當時的社長前田勝之助認為，紡織從全球觀點，還是大有可為。

因此，也是在那時候，整合了紗線到織布、再到終端產品的新商業模式，並結合許多不同專長的廠商，創造出生態圈，也在海外找到有競爭力的工廠。至今，纖維與紡織仍是東麗重要的營收來源。

「這個成果，是來自於儘管競爭者退出或是縮減規模，東麗依舊堅持，」日覺昭廣回憶。

台灣一位紡織業者指出，東麗投入機能性紡織得早，且在市場還沒有形成的時候就堅持下來，加上和通路與市場持續接觸，保持開放心態，因此能一直在技術上保持領先。

外界觀察，未來，東麗依舊要面對生產成本比海外高、國內市場有限，以及技術不斷被競爭者追趕的問題。身為曾經被視為的「夕陽產業」，東麗正面迎向挑戰。