研華科技超強服務　中國做不來

將目光移回一九九九年，研華以新銳品牌之姿登上《天下雜誌》。當時正值台灣NB（筆電）產業的狂飆時期。

已打出「Advantech」品牌的劉克振，依舊氣定神閒，說他不求公司急速成長，「下一個世紀，做個精緻公司比大公司好，」劉克振說。

植入HP基因的強悍混血

劉克振與研華如此特異獨行，與創辦團隊出自台灣惠普密切相關。

八○年代的惠普，還沒併購康柏電腦成為PC（個人電腦）大廠，也還沒發明噴墨印表機，是家與在全球國防、工業界享有盛名的精密儀器公司（已於一九九九年獨立成安捷倫科技）。

耳濡目染之下，研華自然沿襲早年惠普小量、高單價的文化。「我們的DNA就是這樣，很自然我們創業就走這條路，而不是PC的路，」參與創辦研華的研華科技總經理何春盛說。

劉克振好友、威達電董事長郭博達曾在媒體採訪時表示，劉克振雖只在惠普工作四年，卻終身以惠普為榮。他常向初識朋友自我介紹自己是「HP人」。

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八○年代的惠普，以創新、尊重人性的企業文化聞名於世，甚至連Google膾炙人口的員工一○％創意時間，都仿自惠普。

今日的研華，處處看得出早年惠普的影響。例如，所有員工對劉克振、何春盛都直呼「克振」、「春盛」。

高階主管，包括人力資源處副總經理尹德宇、營運長吳明欽、自動化行銷副總經理申義龍、網路通訊事業群副總經理楊建中，都是老惠普人。

前一陣子，劉克振還請曾任台灣安捷倫董事長的申義龍，再介紹一些前部屬到研華。結果他攤開一張陳舊的台灣安捷倫組織圖，問劉克振，「你看這上面有誰沒來過？」

外商的血緣、經驗融入，是研華能夠在全球攻城掠地的關鍵之一。

例如，十多年前，何春盛到中國市場拓荒。他仿效惠普的做法，在中國各省培養經銷商兼做售後服務。

現在這數千人的服務大軍，是研華在中國得以高枕無憂的主因之一。「研華在中國沒有人跟我可以競爭，別人沒有這麼多經銷商，沒有經濟規模，」何春盛得意地說。

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奇異的超音波、斷層掃描診療儀部份機種，裡面的控制機板是研華提供；以色列國防極關鍵的「iron dome」（鐵幕）反飛彈系統，能在短短幾秒內，決定是否攔阻空中不明飛行物，其中的高速電腦軟硬體，也來自研華。

能打入門檻最高、要求最嚴格的軍規、醫規市場，是研華技術能力躍進世界一流的重要指標。

這些業務所屬的「嵌入式板卡與機箱」產品線，也是今日研華最主要的營收，佔到四○％。

幾年前，這塊領域的王者是德國控創科技（Kontron）。該公司系出名門，前身是BMW的電腦部門。

關鍵一役 打下研華霸主地位

政大科技管理所教授蕭瑞麟一三年完成的研華個案研究，清楚記載這場工業電腦史上的經典戰役。

二○○○年初期的控創，不但技術遙遙領先，甚至還是該領域的技術規格制定者，幾乎無懈可擊。但研華祭出奇計，派出有設計能力的「駐地工程師」，到上海重要國企、奇異醫療等重要客戶總部，就近解決技術問題。

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此舉正中要害，控創產品維修、更改設計，都得送回慕尼黑原廠，客戶覺得極不方便，但過去別無選擇。

「研華的出現讓這些大廠有了另一個選項。研華產品比控創便宜三成，每星期還主動派遣駐地工程師去服務維修，慢慢建立起GE（奇異）研發團隊的專業信任感，最後他們就邀請我們參加幾項較低階的醫療設備。這對研華來說，是很重要的里程碑，」研華一位研發主管參與政大研究時表示。

高性價比、超強服務，向來是台灣電子零組件廠「以下駟對上駟」，擊敗歐美大廠的兩大絕學。聯發科、台達電都深諳此道。

研華也不例外，接下來推出一連串的準軍規、準工規產品，逐步蠶食控創的高階市場，並在一四年，規模正式超過控創，奪下世界第一。

研華與控創激烈交戰的同時，中國事業群正進行一項激烈的進化。

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二○○六年，一個中國主要經銷商向蔡奇男抱怨，「為什麼我們的工業電腦都是賣一顆一顆的，西門子都是賣一串一串的（意指整套解決方案）。」

這對研華是個重要刺激。三年後，劉克振宣布，研華要開始轉向「賣系統」，提供客戶軟硬體均有的「完整解決方案」（Total Solution）。

八月底，蔡奇男坐在研華內湖總部，向《天下》秀出一張又一張的簡報照片。這是他過去幾年間，致力於賣系統的成績單。

中國第一個核能電廠──浙江秦山核電站，採用研華包括主機、感測、發報器的全套緊急疏散系統。接下來十幾個核電站也緊跟著整套採用。一個案子，便價值三千萬人民幣（約一．五億台幣）。

北京奧運之前，北京市設置大規模的重大能源安全監控方案，包括高樓煙霧監測、供暖站鍋爐安全等，由兩千多個設備組成的超大系統，由研華主導。後來全中國有二十多個城市跟進採用。

還有塔克拉瑪干的油田、北京捷運十五號線的列車……，蔡奇男足足花了兩個多小時，還介紹不完他電腦裡的成功案例。

「現在大家講的物聯網、工業4.0，我們六、七年前早就做了，」他最後驕傲地說。

唯偏執者得以生存

多數台灣電子業的痛苦根源，是消費電子產品飛快的改款速度，大批工程師、主管為此熬夜、血尿，甚至都得憂鬱症。

研華主管的主要壓力來源則是，劉克振著了魔般地不斷組織改造，引進新制度、新商業模式。

與他共事多年的何春盛，以英特爾創辦人葛洛夫的名言形容劉克振，「唯偏執者得以生存。」

葛洛夫在自傳提到，科技業經營者要「隨時懷疑自己，懷疑當下。你無時無刻不在危險當中……。最嚴重的莫過於，你經營企業的思惟和方式即將不合時宜了。」

這段話相當貼切地呼應劉克振的思惟、做法。

○九年金融風暴時期，他喊出轉型「賣系統」。接下來，轉向IBM的「全球整合企業」（Global Integrated Enterprise），以及「智慧星球」。

期間，劉克振還主導規劃一套內部創新制度，並找蕭瑞麟協助推動。但不久，劉克振的興趣又悄悄轉向了。

轉型「多角化工業公司」

「變太快了，下一個流行已經變了。」這位年輕學者有點無奈地說。

不出所料，劉克振果然在《天下》專訪時，暢談「DIC」——「我們定位自己為diversified industrial company（多角化工業公司）。」

何謂多角化工業公司？劉克振解釋，就是類似美國奇異、德國西門子，有多元產品與獨立事業群的大型工業集團。「我們只是去模仿奇異、西門子的經營方法，在台灣產業環境，做一樣的事情。」

儘管類似的經營模式，在台灣科技業無前例可循，但劉克振說到做到。

研華在八月初的第二季法說會宣布，研華分割為嵌入式設計、工業物聯網與智慧城市解決方案等三大事業群。未來，將分別以研華在林口、新店及內湖等三處辦公室為各自總部，逐步邁向獨立運作。

併購不該如此運作

多角化工業公司最重要的運作特徵，就是能藉由併購一系列中小公司，取得技術、產品，建構完整產品線。

這個台灣科技業望之生畏的難題，研華也尚在學習階段。

例如，研華一四年年報上，主要產品裡頭「產業應用電腦」一項，銷售金額從前一年的四十九．二億台幣，掉到二十三．四億台幣，大減五二％。對應其他產品的亮麗成長，顯得格外怵目驚心。

研華發言人、投資處經理蘇智蘋解釋，這數字反映的是兩年前併購的台灣POS（多功能收銀機）廠商鈞發科技的業績衰退。

熟知內情人士透露，鈞發主要團隊出自研華，之前就曾主動找老東家入股。後來研華開始打造「零售整體解決方案」，需要自有品牌的POS機，便乾脆整體收購，卻沒想到事後的整合，進度遠較預期落後。

這個案例，清楚凸顯出研華的轉型陣痛。

為了亡羊補牢，研華今年成立專責併購的投資處。成員背景顯赫，包括由瑞士信貸分析師轉檯的蘇智蘋，以及劉克振的次子、現年三十多歲的劉蔚廷。兩人座位緊鄰劉克振辦公室，可見地位之重要。

而且，今年六月，研華公告，由劉蔚廷代表擔任轉投資公司艾訊電腦董事。登時令人好奇，過去強調「傳賢不傳子」的研華，接班策略可能轉向嗎？

劉克振坦然回答，原則上，研華未來將是「所有權跟經營權分離」。這是好學的他，研讀諸多國外案例，以及請教管理學者反覆推敲的結論。

如第二代有強烈接班意願，「我也不能說完全不行啦，這也未免太扯了吧。」

他最後說出重點，「但是我認為不要以這個（接班）為前提。」

「研華走DIC是絕對正確的，」蕭瑞麟指出，「如果他可以利用中國養分和市場，有一個令人期待的未來，台灣可望一家像樣的世界級工業電子公司。」

到時，劉克振，這個台灣電腦業永遠的「破風手」，也將帶領出一群新型物聯網企業，成為台灣科技業最新的驕傲。（英文版同步上線www.cw.com.tw/english）

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小檔案

研華科技

成立時間：1983年

資本額：63億台幣

董事長：劉克振

強項：物聯網系統、嵌入式系統