轉型之戰　謝健南為何先離場？

攤開財報，兩年來雖然85度C的營收平穩成長，版圖也在美國與香港攻城掠地，但投資人最關心的獲利，比對稅後純利和每股獲利（EPS）曲線，看到的是起起落落，升降陡峭的線。直到去年第二季以後，才出現大跳回升。（見表）

這是因為，「營收有在成長，但費用成長更快，」內部人士指出。

觀察這兩年85度C營業費用，幾乎每季佔比都比前一年同期高。

轉型期的利益損耗與經營現實，考驗著領導者的耐心與壓力承受度。二代店是明顯的例子。

從前年底開始推的二代店，改裝成木質裝潢，提高質感；增設座位區，還提供無線網路、插頭。封閉式的店面，要把人「留」下來，期待顧客能不斷消費。

二代店提供的商品種類也變多，除了咖啡、麵包，還有輕食。食材原料跟著升級，價格也提高，例如原來一杯美式咖啡三十五元，到了二代店變成四十元。

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這對85度C來說是一大轉型。過去85度C很大的來客是外帶或外送，有的店比例甚至高達八成。

食材、改裝都要費用，成效卻不如預期。

「有的客人一來就坐一下午，而外帶、外送的客人卻都不見了，」一位員工觀察，客源少了，客單也沒有如預期地大幅增加。

據了解，從前年開始開的二代店，至今有二十多家，在不斷修正與調整中，增加許多費用，獲利的店不多。

在台灣，目前85度C已經停止繼續開二代店，改推裝潢像二代店，但賣的餐食與價位與一代店類似的「To Go外帶店」。這種新店型，據了解就有吳政學的想法在，目前已經開了三家。

另一位內部員工認為，這幾年推動的，都是調整體質、品牌改造的長遠工程，短期難免影響獲利，需要等待期。特別如台灣多是加盟店，要貫徹改革，並不容易。

不能為帳面好看而放慢改革

謝健南也指出，正是因為過去兩年調整體質，去年第四季獲利才能回升反彈。

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他曾說，改革是「打底」的工作，但「不能為帳面上EPS好看而放慢腳步。」

但轉型中同樣要面對經營現實，組織的等待期能有多長、又該有多長？

一位學者觀察，謝健南出身自有五千多店的統一超商，習慣大集團的做事方式。但85度C全球只有八百多家，他大手筆引進資訊系統、改店型等，「用開大車的方式開小車，」他說，中小企業主和專業經理人雙方都會有很大的壓力。

吳政學曾說，在85度C成功回台上市以後，他曾面臨一段人生「最痛苦的時期」。因為資本市場寄予厚望，但「業績雖然還是有成長，但已經開始覺得自己能力無法負荷了，」吳政學說。

他三顧茅廬請來謝健南，也對他十分授權，幾乎不涉入營運。否則，實戰出身的吳政學，對展店、營業都有經驗，對市場敏感的他更講求速度。「過去以吳董的個性，不可能接受這樣的損益，」內部有人觀察。

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據了解，過去一、兩個月，吳政學已開始涉入經營。「吳董還是希望在提升形象時，還是要顧及獲利，特別我們的客群可能對價格比較敏感，」一位員工認為。

外將，如何統禦舊軍？

從另一個角度看，變革原就困難，由外來戰將帶領變革，又更困難，原因就出在與舊有團隊的融合。

85度C創立不過十二年，已在全球攻下八百多家店，營收是謝健南口中說的「水平式成長」，綠洲不斷灌溉旱地，成為一片碧草茵茵。現在，品牌需要的是垂直式成長，建立大樹，拔除雜草，也就是系統與制度，這也正是當初吳政學找謝健南來的目的。

但，業績還在成長的狀況下，謝健南要推動新政，儘管吳政學全力支持，謝健南在正式接任總經理職位前，也當了85度C半年的顧問了解公司，但內部雜音，仍參差不齊，也影響改革成效。例如，有員工認為，謝健南沒有統整好內部意見就往前衝、或是謝健南不夠了解餐飲業，也有人對他帶進超商人馬有意見。

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武功高強的外來戰將，在新戰場未能如往常戰功輝煌的遺憾，並不罕見。

去年，顧問公司CEB曾發表一份研究指出，只有五分之一的外來高階主管在第一年年終被評核是高績效的；而有一半的外來高階經理人會在前十八個月失敗。

根據CEB的專家馬丁（Jean Martin）分析，失敗的原因不在他們的專業知識和能力，而在與團隊的融合。

麗嬰房前董事長林泰生因身體因素，由外部找來王國城擔任總經理時（現已升任董事長），曾告訴他，「不要求馬上有表現。」

林泰生說，他一直提醒王國城，三十年的公司有些習慣，不是一句話、一個動作、一個命令，就可以完全改變。「你要讓想改的人有好的動機去改。我不希望他還沒有清楚認識麗嬰房，就去做任何改變，」林泰生在接受媒體訪問時曾說。

未來，想法、點子多的謝健南轉任顧問，執行力強的吳政學將在實戰面把關。

「我跟吳董能力和個性本來就不同，剛好互補，」謝健南說，他打造一個國際級餐飲品牌的夢想沒有改變。

過去，他和吳政學一起調整了包括形象、物流到情報系統等許多制度，但現在85度C需要的，是執行，由吳政學來帶領，是更好的方式。

85度C轉型，未竟全功。重新掌舵的吳政學將如何帶領85度C，升級夢能否圓？改革的下半場，才要開始。