「賣得比別人便宜，但賺得比別人多，還是需要兩把刷子，」momo董事長林福星臉上帶著微微的笑意。
電視購物起家的momo，創立於2004年9月，以平價商品、女性族群為主要訴求，2006年起營收皆為正成長，2013年合併營收212.78億元，年複合成長率達33.15%。2014年1至10月合併營收196.57億元台幣，較去年同期成長17.62％（見下圖）。
momo成長速度歸功於第二條通路「momo購物網」，重點發展之下，流量一路過關斬將，先後超越當時電視購物龍頭的東森購物網、資深女性購物網站PayEasy，網路營收更從2008年7.38億元，一路飆升到2013年115.22億元，年複合成長率高達73.26％，2014年1至10月已達108.64億元，佔總體營收超過六成（見下圖），取代電視通路，成為momo成長命脈。
分析momo崛起要素，可分成四大部分：
1.善用電視購物背景，採購能力佳：
業界聞名的momo商品評選會，需要經過嚴格品質鑑定，董事長林福星前5年也是親自參加選品，確保商品的高性價比。再加上多種通路加持，採購量具有較佳的議價空間。
2.善用電視、網路、型錄互補特性：
「電視、網路、型錄，三隻腳其實是最穩的，」momo總經理林啟峰解釋三者綜效，電視通路大約容納一千多項商品，能通過評選會的商品通常具備熱銷潛質，經過電視頻道推播，能帶動電視商品在網站的銷售。另一頭的網路通路目前約有七十多萬項商品，其中受到消費者篩選過後的熱銷一萬項商品，可再精選回到電視通路。最後選擇七成電視商品、三成網路商品，製作成型錄，用大數據挑選合適的會員寄送，每月發行85萬份。
3.網路廣告不手軟：
momo從5、6年前看好網路通路發展潛力，砸下每年2億元台幣的網路廣告費用，高成本讓網路部門初期虧損連連，但momo咬牙繼續投入直至2011年才損益兩平。廣告策略成功導入大量流量，並補足電視購物較缺乏的年輕購物族群，目前網站每月平均不重複到訪人次達600萬，會員約495萬，其中七成是未與電視通路重疊的網路新會員。
4.快速整頓、調整隊形：
momo連續兩年整頓營利不佳的幾項業務，2013年賣出實體百貨業務、2014年相繼結束連鎖實體藥妝店，將實體通路的虧損停止在7千多萬元台幣，又將momo電視購物從3個頻道整併成2個，相較同期電視營收雖然下降6％，但利潤卻有效提升。
「我們可以在短時間快速成長，主要是來自公司文化。網路結構一直在演化，一直堆上去，做錯了，效果就不會出來，非常繁複。而我們的團隊願意追求新的、願意追求完美，」林福星緩慢而深遠說著。
在12月上市之後，未來momo將持續加強經營網路，一方面斥資40億元台幣在桃園興建物流中心，引進自動化設備，加快網路配送速度，利一方面嘗試開發新商品領域，例如已調撥十多人研議食品與蔬果類型，切入尚無領先族群生鮮市場。期望未來兩年momo網路營收佔比從現在的62％，提升到75％。
同時任職富邦金控投資長的林福星，在富邦集團投資體系工作十多年，參與的投資案超過兩百個，其中只有momo是從投資者變成經營者，林福星稱自己是「公親變事主，」成長於嘉義布袋的他，家中經營雜貨店，從小就在商品與買賣之間穿梭，「以前看的是小雜貨店，現在看的momo是大雜貨店，」林福星一派輕鬆的笑著說。
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