統一超商 創造你「離不開」的市場

當時母公司、統一集團創辦人高清愿常說服股東的一句話就是：「將來統一要勝過台塑，靠什麼？就是要發展零售業才有機會。」做了十幾年的製造業，那時統一根本沒有零售業或連鎖業的實戰知識與經驗，只覺得方向是對的，就憑著信念一路摸索。

商業節奏，掌握的是趨勢。

隨著台灣社會、經濟發展，空間上的住商不分與時間上的日夜不分，實際是奠定了便利商店業種的發展基礎。問題是，誰看得到這個商業的契機？

關鍵決策1

「2000 in 2000」

商發院董事長、也是前統一超總經理徐重仁很喜歡講一句話：「市場沒有飽和的問題，只有重分配的問題。」

一九九五年，統一超的規模達到一千店。當時，是否要繼續展店，內部有許多雜音。

過去，台灣連鎖零售業從未有過這樣的局面，「市場已經飽和」的聲浪迴盪在辦公室長廊和同業、媒體的耳語間。

但徐重仁看得遠。

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他參考日本與美國便利商店的發展經驗，判斷台灣的市場空間仍大有可為。於是他喊出「2000 in 2000」的口號，要在二○○○年時，展店到兩千店。

這個決策的背後，有兩個重要支撐點。

一是徐重仁認為，練兵已經練得差不多，團隊應有足夠的戰力，來應付全力衝刺的展店目標。二是多次訪問日本的心得就是，便利商店除了販賣實體商品外，還可以提供「便利服務」。

基業長青的關鍵，就在於能否創新與突破。

事實上，一九九四年起，統一超就決定在台灣推動代收服務。統一超先與全家、萊爾富等同業一起衝撞「公款不得在外留滯二十四小時」的規定，共同突破了第一張代收單「台北市停車費」。

一九九八年，統一超開啟了電話費代收服務；二○○二年，完成跟銀行合作代收信用卡帳單。

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像「代收」這樣重大的服務性商品，不但走在顧客的前端，滿足了消費者的潛在需求，更創造了超商的人流。如今，便利商店的代收服務已達近千種。而後來發展出的電子商務到店取貨、ibon購買交通、藝文票券等各種服務性商品，都是依著同樣的道理而來。

消費者的不便利，就是便利商店的商機所在。

如果只看到眼前的狀態，徐重仁不會喊出「2000 in 2000」。這個關鍵決策，從此開啟了消費者對統一超的「依賴」。

關鍵決策2

切入鮮食市場

人一天離不開三餐。想要藉著三餐去創造人流與現金流，就要用商品流去吸引消費者。而商品流背後架構的，則是物流供應鏈。

統一超早期便當業務做不好，是因為沒有品質夠好的便當工廠來供應。徐重仁同樣到日本取經，找日本武藏野便當工廠來台合作設廠，自己生產便當，並且把生產技術移植到其他食品工廠，逐步建立供應鏈。

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也因為要切入鮮食市場，讓統一超從零售通路業者，第一次進入製造生產的角色。有了這個經驗，二○一○年統一超推出「7-Select」自有品牌商品，也就不令人意外了。

直到去年，徐重仁接受《天下》採訪時都還會說，真正厲害的服務業，是要像優衣庫一樣，從生產到銷售都是「一條龍」模式，能夠完整把產業鏈都掌握在自己手裡。

二○○一年，台灣的經濟成長率首度出現半個世紀以來的第一次負成長；但也在那一年，統一超推出七種菜色、售價四十元的「國民便當」，一炮而紅。

「統一超是最先把日本便利商店賣早餐的風氣帶進台灣，三明治和御飯糰開啟了便利商店的早餐時代，」萊爾富營運長趙坤仁指出，統一超當年推出的「國民便當」，等於又打開了午餐的市場。至此，消費者至少一天有兩餐，都開始選擇便利商店。

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時至今日，統一超建立的鮮食供應鏈，在食安議題層出不窮的情況下，擁有消費者的「信任感」。有了這份信任，統一超也能展開年菜、帝王蟹等各種預購。二○○四年還推出了零售通路的第一個電子錢包icash卡。

二○○五年，統一超首創以購物滿七十七元，送Hello Kitty磁鐵的全店行銷活動。

關鍵決策3

大玩「全店行銷」

當時這個活動，不但掀起全台蒐集旋風，還讓統一超當年第二季本業獲利創下歷史新高。光是一個Hello Kitty點子，就讓統一超三個月營收狂增五十億元。

「全店行銷」至此成為零售通路的促銷主流，所有台灣人家裡的冰箱上，很難沒出現過各種玩偶或公仔的磁鐵。

Hello Kitty全店行銷的成功，除了選對這個超人氣主角、站穩有利的攻擊位置，還有一個重點在於，統一超設定了七十七元的門檻價格，將平均六十元的客單價（顧客平均交易金額）一舉拉高，並且同時操作網路社群話題。

這一役，統一超不但贏了裡子，讓同業全盤皆沒，也有了新的面子，那就是為過往只具有便利功能性角色的超商，增添了歡樂、有趣的色彩。

早期的便利商店講究坪效、如何快速結帳。現在的便利商店，則講究消費者在店的停留率、對店的使用率。

關鍵決策4

大店格門市出場

店的遊逛性，變得重要了，這與超商加重對鮮食市場的經營力道，有密不可分的關係。

二○一○年，統一超開始推動大店格門市，至今已五年，這個策略仍在演化推進。原本大型店是指三十坪以上的門市，今年，在總經理陳瑞堂的調整下，三十六坪以上的門市，才算真正的大店格。

大店格的空間革命，伴隨的是展現商圈機能下不同的商品結構。統一超也不再強調貨架標準陳列、中央上傳下達的組織運作模式。

對上任兩年的陳瑞堂來說，若要發揮空間改造的效益，就是員工的思惟改造，懂得當家做主、創造業績。

《天下》標竿企業調查歷時二十年，台灣社會進入新的階段。曾經由徐重仁領軍的統一超，創造的是比兩千億元營收、八十億元獲利更為珍貴的品牌價值：信任、依賴和新鮮有趣。

統一超的下一個二十年，由繼任者陳瑞堂開啟，小七將如何繼續陪伴台灣人，甚至把台灣服務業累積的實力跨海展現？這一切，仍舊會從你我的巷口出發。