許多年前，管理大師彼得杜拉克說了一句經典，「管理就是把事情做對，領導則是要做對的事。」（Management is doing things right. Leadership is doing the right things.）從此之後，「做對的事」身價高漲，成為高階領導的口頭禪，「把事情做對」相形見絀，暗藏著對中下級經理目光如豆的不屑。
弔詭的是，什麼是「對的事」？如果認真思考另一句名言，創新理論教主克里斯汀生說過的，「做對的事其實就是做錯了。」（Doing the right thing is the wrong thing.）就會發現：何為對、何為錯，事後固然可以用成敗來衡量，事先卻蛛絲馬跡難尋。
特別在這個破壞式創新充斥、發展軌跡不連續的年代，領導者的「正確決定」不足恃，組織隨環境調適的能力才是安全筏。把事情做對的執行力，是組織存活的基本條件。
執行力不足，再對的事情也可能砸鍋，或是做得半吊子，又或畫虎不成反類犬。這時候，誰看得出當初決心要做的事，究竟是對還是錯呢？反過來說，即使是錯的事，將錯就錯，邊做邊學邊改，善用每一個機會，掌握每一個轉折點，誰說不能翻盤呢？
近年來台灣有許多原本立意良好、充滿理想的公共政策，往往為德不卒，沒能達到預期的效果，追根究柢，不是政策失誤，而是欠缺「執行力」。
執行而不見預期的成效，有三個常見的原因：
一、缺乏足夠的知識和經驗來界定關鍵成功因素（Key Successful Factors）。例如政府很早開始推動育成中心，卻不知育成中心最需要的是創業實務經驗、資金的連接，以及群聚效應。結果一年編列數億元經費，鋪天蓋地在全島成立一四○所育成中心，多半僅扮演房東的角色，提供有限的服務。就像育嬰中心裡徒有嬰兒保溫箱，卻沒有醫生、護士。
二、過度周全，想要面面俱到，卻不知如何裁剪，成為四不像怪獸。例如十二年國教，本來是美事一樁，實施以來卻怨聲載道，因為既要打破明星學校，又要應付大家搶破頭擠進明星學校的現實；既鼓勵就近入學，又要提供多重選擇；既想減少考試，最後還是看分數說話。結果環環相套，造就出全世界最複雜的入學制度。
三、看到會吵的孩子有糖吃，大家都學會了吵著要糖，最後只好人人有份。例如當年規劃五年投入五百億發展重點大學，集中資源，重點突破，沒什麼不對。但是沒人能抵抗對公平性的質疑，每個學校都要參與，結果一張餅大家分，一人一小片，誰也別吵，卻扭曲了政策設計的原意。
培養「把事情做對」的執行力，有如站樁、蹲馬步。沒有基本功，再漂亮的套路，打出來也是花拳繡腿。許多人努力想做對的事，盡心盡力端出一盤盤牛肉，卻只見牛肉盤，裡面盛的卻是豬肉，反倒更令人失望。（作者為聯訊創投公司共同創辦人及總經理）
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