世界排名第一的美國羅德島設計學院院長前田約翰（John Maeda）將領導人分為兩類： 權威型領導人和創造型領導人。前者像指揮家，總能很快化繁歸簡，然後下達清楚的指令；後者像藝術家，習於模糊籠統而不以為意，留給屬下許多自由發揮的空間。
對於追求創新的組織而言，哪種領導者較為稱職——指揮家型還是藝術家型？
「創造性的模糊」常被用在政治操作上，每當說不清楚、講不明白的時候，創造性的模糊可以保留中間灰色的緩衝地帶，避免雙方圖窮匕見的尷尬。
商業創新的過程中，也有一段模糊、難以掌握方向的階段。
創新有如收集木頭、然後鑽木取火。在發想的階段，團隊得四處去搜尋各種堪用的木頭（創意、商業應用、市場、產品、商業模式等等），大小不拘，多多益善。到了開始取火時，就必須聚焦，在眾多的木頭裡挑三揀四，選就一塊，專心一志，鑽營到起火為止。
因此創新的過程如同橄欖核的形狀，先發散，再收斂。在發散的階段，未知多於已知，模糊甚於明確。對個人而言，這跟人的心理需要背道而馳，因為未知代表危險，我們總像漂浮在大海中的一艘船，渴望一個清楚的方向，很快能找到下錨之處。對組織來說，生存壓力更是真實逼人，模糊便無法產生行動，因此大多數企業組織在創新上也都長於收斂，拙於發散。
另一所著名的設計學校——史丹佛大學D.School很了解這個危險的傾向。在教授創新的課程中，特別強調對模糊狀態要寬容，甚至建議延長模糊期，以保留各種不同創意持續發展的空間。
模糊能產生什麼作用？它可以避免掉進慣性思考的陷阱。系統１式（借用《快思慢想》作者康納曼的名詞）的快速思考多為直覺，不是訴諸本能反應，就是根據過去經驗（法國電影攝影師Agnes Godard說得好：經驗像是戴在後腦殼的頭燈，只能照亮來時途徑），自然缺乏創新的元素。
只有將自己投入對方的場域，才能跳出慣性思考，讓系統２式的緩思慢想開始作用。此時雖然方向模糊，不確定性令人難安，卻正是創意開展的黃金時段。
在一個團隊裡，如果人人認同模糊的必要，不急著跳進結論，彼此間自然會鼓勵多於批判，讓不同的創意交流碰撞，產生出更多的創意。一位領導者能夠承受多少模糊，也反映了這個組織對於風險的口味。
在不連續的時代裡，對模糊的容忍更為重要。奇異（ＧＥ）總裁伊梅特（Jeff Immelt）在西點軍校二○○九年的一場演講中便指出：二十一世紀的領導者需要對模糊感覺自在，才能將不相干的點連接起來，從系統面解決問題。
重振競爭力，需要以創新重燃產業活力。創新，需要練習善處模糊，未來的領導者，恐怕需要更多藝術家的性格。（作者為聯訊創投公司共同創辦人）
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