溝通高手　帶上海通用衝第一

「當然我們對新產品有信心。但是經過他講解後，好像信心更足了，」納智捷總經理胡開昌回憶。兩人曾在福特六和汽車共事，當時他負責業務，劉曰海負責行銷。

放下台灣經驗

劉曰海在加入通用前，在福特六和累積了十六年經驗，行銷、銷售、通路、經銷商都歷練過。

但到大陸，難的不是複製經驗，而是放下台灣經驗。

「不能有台灣幹部的優越感，」劉曰海說。「先虛心學習不同的市場，不同的文化差異，和不同的企業文化。」

他建議，一定要懂得與人溝通，協調團隊。

因為，在大陸經營車市，更加複雜多變。

例如在大陸，車廠都是合資公司，難的是如何協調雙方。「讓大家覺得你做事有判斷力，兩邊都覺得是贏家，」胡開昌說。

此外，大陸經銷商不像台灣多只做單一品牌，而是同時經銷多個品牌。如何溝通與維持關係，更是重要。

劉曰海會和對方站在同一陣線，言出必行。在日常生活中累積彼此的信賴，溝通才能有效。

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「信任不是說就可以，而是你說的事情，有多少會做到；給他們的想法，有多少會實現，」劉曰海說。

他舉例，如果通用美方希望明天全球改用新的資訊系統，他不能直接跑到上海汽車集團傳達訊息，而要分析：裝了有什麼效用，對公司有怎樣的好處，且要確實如此。

與經銷商關係的調整，更是很好的例子。

過去，汽車在中國是配額銷售。經銷商像是車商的下級單位，而不是平等的伙伴。這一度讓剛到大陸的劉曰海很震撼。

把經銷商當伙伴

「你當然可以shock（驚訝），」劉曰海說。「但我是被叫來解決問題的。」

他認為這是一個好機會。當時，大眾（Volkswagen）是市場上的領導者，經銷商都比較願意和大眾合作，而不是上海通用。於是，到大陸的第二年，劉曰海就在海南博鰲舉行經銷商年度大會時，帶著全部的業務、行銷人員，在開會帳棚外，列隊拍手歡迎一百多位經銷商進場。

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他還喊出，「如果經銷商沒有賺錢，上海通用就不會賺錢，就不會存在。」當時經銷商都很驚訝。

隔年，劉曰海推出「五星獎」獎勵政策，訂定經銷商的考績標準，按照星級給獎金。也按照成績，淘汰不適任的經銷商。連續幾年名列前茅的，還有額外獎金。

這樣的制度讓經銷商了解，上海通用對伙伴是長期經營，而且願意利益共享。

此外，劉曰海堅持溝通透明、公平。例如每月的促銷方案，他規定在每月一號書面發布，且一個月內不再改。十年來堅持如此。和供應商說好四十五天付款，也絕不延後付錢，甚至以貨抵債。

「雖然經過市場好跟壞，可是我的伙伴，從供應商到經銷商，都會stay together（團結在一起），」劉曰海自信地說。

經歷過○八年通用破產、重組後，一度升任通用亞太區市場營銷副總裁的他，又被調回中國坐鎮，擔任上海通用執行副總經理。

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這之後，美方的領導層換得更加頻繁。如何讓頻繁更換的新領導者了解中國、熟悉合作方，成了劉曰海更大的挑戰。

「要面對問題，而不是逃避問題，」劉曰海笑說，這是他這幾年的心得。維持一天十二個會、每年三分之一的出國頻率，這位台灣出身的大陸車市一級戰將，依舊精神抖擻。

小檔案

劉曰海

出生：1958年

現職：上海通用汽車執行副總經理

經歷：通用台灣總經理、通用亞太區市場營銷副總裁