速食戰在美國

在過去十六個月來，BurgerKing經常刺激麥當勞。BurgerKing一支新進，頗具挑釁性的經營隊伍所惹起的「漢堡戰役」運動，聲稱BurgerKing用烤的Whoppers漢堡比麥當勞用炸的大麥克漢堡還大、還好。

BurgerKing執行副總裁克拉克提及麥當勞的反應時說：「麥當勞已痙攣，他們去年只是以神經質的經營方式來行動。」

 

漢堡廣告戰

 

麥當勞第一個神經質舉動的錯誤是控告BurgerKing去年發起的廣告戰役。BurgerKing這家美國第二排名的速食連鎖店贏得這場官司，在庭外和解。由於傳播界報導了這場官司，也使得他們得到三千萬美元免費的宣傳，聲名隨之鼎沸。

目前這兩家正在大力宣傳一個二毛九分美元的漢堡。今年元月初，麥當勞開始進行這項減價計劃，BurgerKing也在一些店提供類似的優待。

兩天之內，股票投資者擔心這項原本有期限的計劃會引發一場所費不貲的價格戰，麥當勞股票因而降跌三點。

這種情況「相當沒趣」，BurgerKing的母公司Pillsdury的股票也因而跌了。

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既然麥當勞承認顧客已對他漢堡品質的感覺有問題，觀察家很想知道在

這種情況下，麥當勞如何能賣得較便宜，又能加強形象。「我們確實遭遇對品質形象不利的問題，」麥當勞負責行銷的副總裁修瑞吉說：「消費者會想；如果你的漢堡比競爭對手便宜，品質還會好到那去？」自一九八二年十一月以來，麥當勞直營店一直沒有抬高價格，並且仍然自誇營業利潤約一八％，打算花多過三億元廣告預算，加重宣傳產品特質，更正一般人的誤解。

負責執行麥當勞廣告預算已兩年的LeoBurnett廣告公司似乎仍喜好「好感」的形象。為了要強調品質，他們請了很有貴族氣質的演員約翰豪斯曼當廣告演員，但他顯然不像麥當勞的顧客。「我不喜歡這個廣告，它太有殺傷力了，」麥當勞董事長唐納說。

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麥當勞碰到的真正困難是它正在走一條如吊繩般狹窄危險的市場。它龐大的市場行銷通路，在美國的六千家店，在國外的一千五百家店，是BurgerKing的兩倍多，已成為一把雙刃的刀。這意味著麥當勞掌握的是讓顧客能方便地吃到麥當勞食品，但同時麥當勞一推出多量的新口味，又會影響它一向所號召的最好的服務及效率。奎南說：「我們供應美國人主要的口味，我們不能迎合所有人的口

味，除非我們想破壞自己的企業。」

麥當勞不是個簡單企業。它從沒有過營業額下跌的一季，每每有超過二○％的收益。大部分分析家正預測麥當勞今後幾年的收益是一二－一五％，比一九七○年代的二○－二五％低了許多。一九八三年的前幾個月，麥當勞營業額成長一○％，達六十四億美元，淨收入成長一三％，達二億六千三百萬美元。

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一直信守在美國領域上擴張連鎖店勢力的麥當勞－每年增開三百五十家店，在今後十年，由於好地點難求，新店成長的速度將減緩。這會仗麥當勞轉而全力發展海外據點－目前它在海外每年增加一百五十家店。一直到一九九○年，海外據點的增加率將佔麥當勞所有店的增加率的八○％。

麥當勞目前正在嘗試更小、口味有限、名為「McSnacks」的產品，並且只走學校、公園、軍隊基地的行銷路線。另外一些輕微的改變是更現代化的裝潢、使用輕省能源、可兩面同時煎漢堡的爐子。

 

腳跨兩條船

 

麥當勞顯然腳跨兩條船。一方面走小規模路線，另一方面又面臨外頭盛行口味多樣化的挑戰，要發展新口味。自一九七七年，麥當勞推出一項相當成功的新產品ChickenMcNuggets。另外推出的McChicken及McRib三明治卻很令人難堪地失敗了。一九八三年第三季，McNuggets使麥當勞營業額增加一二％約佔麥當

勞營業總增加額六○％。

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麥當勞董事長唐納宣稱：「只要有一半是合理的，我會說那就試試看。」但是麥當勞目前似乎不可能在全美國推出其他新產品。麥當勞目前還在評估低卡洛里的大麥克、McFeast三明治、墨西哥食物、牛奶甜卷、小餅等新口味。但是「如果我們在五年內增加新口味，將來會推出很多，我但甚至有很大的勝算，」奎南很自傲地說：「我們最強的一點是不會很快對一個所謂的趨勢做過快的反應。」

這種心態毫不足為奇地會使麥當勞市場行銷部門相當有挫折感。過去十個月來，麥當勞市場部門已有四個高階層人士因而辭職。「當外在環境已變成消費者市場時，麥當勞卻仍在強調生產作業，」麥當勞一名已離職的行銷主管指出，「他們仍認為市場行銷就等於廣告。」

麥當勞這種自以為第一的心態，讓一些新興連鎖店有機可乘，咬走了他的一些消費者。隨著老化年齡消費者及同時有兩張信託卡家庭的增加，「用晚餐的顧客已變得愈來愈複雜，」LadenburgThalmann公司的立普頓說：「顧客以往也許對乾淨的地點、可靠的品質、有禮貌的服務感到滿意。但目前這些還不夠。麥當勞目前最好能投資在提供更多的晚餐氣氛及更好的食物。」

去年一整年，墨西哥食物行情看漲，成長率達二○．七％，佔有十六億美元的消費市場，使得Chi-Chi墨西哥食物連鎖店正處於如日東升的金牛期。「戰後出生的年輕一代已厭倦在像麥當勞那種以塑膠為建材的環境內用餐，」一名六年前在中西部設立晚餐餐廳的人士指出。

其他種類的餐飲店也很看好。如Gourment漢堡連鎖店推出一種需要事先點菜、再做好的一個價值美金三元二毛五分的漢堡，另一家連鎖店推出的低卡洛里食物也很看好，將在今年由五家擴充到五十家。烤肉及脆餅連鎖店也相當堅定地成長，許多人也預測日本式的速食也預備要起飛。

去年表現很好的雞肉速食連鎖店也成長一九．七％，約佔四十億美元的消費市場。Grandy及Mrs.Winners已在這類食品中找到適當的據點。

 

轉移市場的困擾

 

麥當勞對這些卻不表興趣，並且預測這些只在固定地區發展的新進連鎖店會失敗。「你必須普遍擴充，才能方便顧客，」五十一歲的唐納說。「由於需求更大量、更高的損益平衡點，你需要做全國性的廣告，」麥當勞財務主管格林伯說：「這些新進都不懂此道，這主要是因他們對於賣加盟權比經營一個企業的興趣來得大。」

麥當勞也想發展晚餐事業。但有如它的對手所碰到的問題，連鎖店可能很難說服顧客在同一地方吃完快速午餐後，又再回去吃晚餐。尤其麥當勞與小孩市場的密切關連可能成為另一障礙。「麥當勞叔叔」的木偶到處存在，大量的遊樂場使麥當勞成為小孩最愛去的遊樂區。奎南推測，修正過的晚餐餐桌服務可能幫助及強調「我們要走入成人消費市場」。

「這幾年來，最令人失望的是大眾不瞭解麥當勞對品質的重視，」紐約一名加盟店店主說。他感覺這種真誠訴諸品質的廣告並不適合今天這種喜諷刺的市場環境。「我們的廣告一直在賣不可觸摸的品質，焦點應擺在食物上。」

據一項調查統計，只有六％接受調查的人在看過多次廣告影片後才記得麥當勞食物。相反的，他們只記得影片個性、音樂及家庭導向。在對BurgerKing的調查中，二二％認為影片中的食物令人垂涎欲滴。

 

財務鞏固

 

麥當勞很顯然地沒有財務問題。一直到一九九○年為止，麥當勞將累積十億美元現金。當唐納說麥當勞的策略是「集中在麥當勞及收回現金」時，有人卻建議麥當勞應看金拱門以外的世界。有人推測麥當勞可能對如華得狄斯奈製片公司或假日旅館等企業感興趣，唐納說：「我們不想暴飲暴食，或從事壞行業。我們可能考慮的是在飲食服務業能居一席之地。」格林伯說：「由於我們有龐大的財務支援及傑出的經營，如果我們都很謹慎及聰明，我們必須想想我們能做的事。再過幾年以後，所有的事都是可能的。」