「劉快刀」大改宏碁

個人電腦就是新焦點的所在。透過所有副理級以上幹部的商議討論，宏取得共識，要放慢在迷你電腦、網路、工作站等新產品的腳步，再把資源重點集中在賴以起家的原點──個人電腦。先把個人電腦實力再強化，再談發展新機會。

施振榮承認，在個人電腦再加把勁，才容易兌現宏在一九九○年衝破十億美元營業額的支票。「以前以為個人電腦占五或六成就好，其實那是錯誤的策略，」施振榮肯定個人電腦的比重必須增加。

宏重新集中資源、人力在個人電腦，是要再次利用發展潛力遠大的個人電腦為火車頭，整體拉動由研究發展、製造而行銷的實力。林家和承認，在這一條鞭式的流程中，宏過去的資源分配並不均衡，「有些地方太大，有些地方是瓶頸，現在太大的要弄小，有些要打通，使個人電腦很快地在面流通。」林家和強調，往昔宏力有未逮的行銷通路、銷售服務，在往後尤其是投資重點。

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這次改組更有利的訊息，是強調要用效能的觀念提升宏的戰鬥力。

從組織架構觀察，「這次改組（延續了今年初改組的骨架），只是再作些微調，」副總李焜耀指出。但更重要的改變，則是在觀念上，劉英武要把成本、績效、考核的觀念強烈地注入組織運作。在這考慮之下，一些以往該砍除卻下不了手的癥結，這次都遭到整理修剪。

調整組織、人事，是要提醒員工，宏在連年高速成長後，部分幹部已習慣用增加人頭來提高生產力。一位同仁甚至指出：「宏單是搞設計的人就多得可以開廣告公司。」在成本效益的考慮下，劉英武下令凍結宏人事，不再盲目增加新人手，而儘量利用現有人員相互支援達成任務。

康點不再自立門戶

更明顯的例子是宏重整美國地區的業務。

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自從宏於一年半前購併迷你電腦廠康點(Counterpoint)後，康點一直在北美宏總公司之外自成格局。儘管康點單在去年就耗去宏台北四千五百多萬台幣研究發展費用，卻一直沒有推出成熟產品，形成銷售高潮。經過商議，擔任北美宏公司董事長的劉英武決定，一方面要求表現不理想的原任宏美國總經理麥肯錫（SteveMcKenzie）離職，由劉英武自行每個月坐鎮矽谷兩週，也將台灣財務主管調往美國支援整頓；另一方面，將康點人員全數打散，與宏結合，不再各立門戶。

施振榮承認，從資源運用、營運完整來看，宏必須與康點併合，「宏美國公司有業務，但人才不夠；康點有人才，但沒有多少業績，把他們結合最理想。」

多點生意人

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在宏格外強調營運績效後，盈虧表現自然也成為評價管理人員成效的重要尺度。一位宏老將回憶，以往由於宏總抱著交學費的觀念，對財務數字不很敏感，甚至「有時候連某個產品成本都不太清楚，不知道到底賺不賺錢，該不該做。」而現在各事業部門都自有財務人員，務求隨時掌握業務狀況，進行調整。「以前宏的生意人太少，以後要多一點，」一位宏主管肯定。

除了穩定重點、追求效率，劉英武更把培養未來的領袖人才視為要務。經由探詢同仁意見，他圈定了一群宏的明日之星，在改組中委以重任（見五十頁）。此外，他也善用自己的特別助理的職位，將前線主管放在身邊訓練三個月，再給予更大責任。「他用的是ＩＢＭ的作法，找出企業內的明星來培養，讓有能力的人儘早出頭，」林家和表示。

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一家與宏隔街相望的競爭對手，觀察宏新布下的陣式後肯定，劉英武將對宏未來的發展方式發揮重大影響。他指出，以往宏能快速擴張，與宏一貫強調的分權管理密切關聯，但在經歷此次改組後，資源集中，權力自然有隨之集中。他預測：「以後宏的成長一定會慢下來。」

施振榮承認，宏目前大事改造自我，上半年的業績不如理想是最重要的「導火線」；但仔細觀察宏在股票上市、規模大型化、國際化之後的外在環境，也都催促宏快速蛻變。

在宏股票上市後，股市固然要求宏迅速反應，隨時保持營運狀況的健康。而宏員工的工作氣氛也受股票上市影響，而必須強調迅速考核，嚴明酬懲。

股票上市，風險降低

施振榮認為，股票上市大幅降低宏員工的風險。以往員工就是投資者，營運好壞關係回收高低，大家全力以赴；但現在宏上市後，股票大漲，「變成穩賺不賠，員工不再有太多風險，這我很不喜歡，」施振榮坦白指出。

因此，施振榮強調雖然宏仍將分散管理、人性本善視為信條，但宏必須「比以前更現實」。在管理上更要求成效，確定目標，迅速考核，快速回饋，「如果有人表現不行只有暫時擺在旁邊。」

而像劉英武這種背景的人才加入宏陣營，更便利了宏轉化成迅速反應的管理方式。連施振榮也承認：「人際交情的包袱、顧忌，他（劉英武）沒有，比較容易作痛苦的決定。」施振榮以重組康點併入宏為例指出：「其實這個觀點我們早就有，但一直沒有用激烈的手段做割捨的動作。」

經歷了宏為改組而進行的討論，宏更認清未來國際化的挑戰。「我們最大的困難是人才，」施振榮不諱言台灣熟悉企業跨國運作的人才缺乏，因此要借重劉英武的海外經驗。而劉英武在了解宏的營運後，更指出宏在全球發展更重要的關鍵，是需要完整的資訊網路系統，隨時掌握各地市場、財務訊息，靈活應變。因此，在改組後，劉英武特別擴大資訊管理部門的規模，準備長期投入。

自我檢討自我提升

汛嘉特資訊董事長李宗悰就指出，宏這種自我檢討的特性正是宏賴以發展的重要本錢。他以宏意識到國際管理資訊系統的不足為例：「有很多台灣公司根本還不了解管理資訊的重要，宏會意識到問題，就代表他們是走在前面。」

當劉英武正在美國整頓改造之際，施振榮在台北指出，宏上半年的崎嶇路已經走完，六月的業績由五月的八億跳到十二億，而下半年的訂單也持續看好。「年初一個月做七億五，年底要加一倍，」他習慣性地笑笑說：「我們就是在這種多變的環境生存，日子永遠不會太好過的。」