司徒達賢：剖析「內鬥內行外鬥外行」

人人如此，代代如此，長此以往，能順利升遷到組織高階層的就都是「做人專家」。由一群外鬥經驗薄弱的「做人專家」所領導的企業或組織，怎可能有效地向外爭取資源，開創組織更多的生存空間？由以上分析可知，何以中小企業雖然缺乏規模經濟，但卻活力十足；而大型的組織想要改革創新就困難重重。也可以體會，何以組織愈缺乏外界生存壓力，其組織氣氛就愈「political」（政治化），賞罰就愈難公平，員工的滿足感也愈低。

協調溝通很重要，「做人」也比做事更難。我們一直都在教導學生，在做事之前一定要先學會做人，相信這是正確的方向。但事理有所謂「大人之事」和「小人之事」的分別，如果我們的先決條件是適應現存體系，則學做人和從事「內鬥」是很必要的，因為不如此即無法在現有組織中出人頭地。而「大人之事」所關心的就有所不同。大人是有能力設計體系的人，他們有責任將組織設計得使有本事「外鬥」的人獲得重視，並在升遷用人和資源分配方面降低「做人」或「內鬥」的相對重要性。這樣，未來組織的領導人就變得「外鬥內行」，對組織成長和組織疆界的擴充極為有利，也更善於自外部爭取組織所需的資源。

鼓勵全員勇於外鬥

外銷導向的績效考核、明訂權責的責任中心制度，都是朝此方向努力的具體做法，也是鼓勵全員「勇於外鬥」的重要法門。至於如何奉承上意，如何明哲保身，如何在組織內合縱連橫等等，絕非「中國式管理」的精華，而是我們在無力改變一個落後組織體制時，不得不採取的因應措施。（作者為政治大學企業管理研究所所長）