第六張藍色成績單

　外有強敵入侵，內有新興勢力崛起，華航的策略是「穩定擴充，」卞奭年指出。整體的穩健擴充要靠因地制宜來達成，成長最快且佔營業比例最高的亞洲線採取儘量擴張的策略，競爭激烈但量大的美國線以穩定現有基礎為原則，只飛一個點（阿姆斯特丹）的歐洲線則希望能多加一些航點。

　佔華航營收六四．五％的亞洲航線是生命線，「亞洲是我們的大本營，必須永遠保持優勢，」華航行銷規劃處處長劉克涯表示。因此去年開闢了直飛普吉島和峇里島等熱門旅遊點的直飛航線，而且為了開發南部巿場，也開闢高雄直飛普吉島的航線。

 

轉運中心

 

　華航更進一步善用台灣位居東北亞和東南亞交通要衝的優勢，逐步邁向轉運中心的目標。華航從去年夏天起，調整班機的時刻表，方便來自東南亞和東北亞的旅客在台灣轉機。

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　華信航空是華航的另一個籌碼。今年和信集團退出華信航空之後，華信成為華航獨資的子公司，常因為國旗而在開闢航點時遭受挫折的華航，打算由不揹國旗的華信來飛這些點，例如澳洲航線。

　華航為了因應競爭而作組織調整，首重靈活，縮小各單位的管制輻度，更方便管理。華航根據台大商學院和麥肯鍚顧問公司近一年研究後的診斷和建議，從去年六月起開始採用新的組織架構，原本分屬三個副總的十三個處室，改為六個副總十九個處室，「以達成逐級授權，分層負責的精神，」華航董事長烏鉞在華航三十二週年紀念會上表示。

　行銷規劃處處長劉克涯指出，以前航空公司少，競爭小，乘客沒什麼抱怨和選擇的權利，「現在的選擇比以前多太多了，一定要精心設計自己的優點，製造長處。」目前華航正透過巿場調查、問卷等方式，了解各條航線的巿場需求有何不同，然後再針對需求提供特別的服務。

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　更全盤性的做法是，華航正在尋訪顧問公司，為華航設計企業識別系統(ＣＩＳ)，從到外的辦公室設計、空服員服裝，甚至飛機的外型，都要重新規劃設計。

　去年各航空公司猛打訴求服務品質的廣告，華航也不甘示弱，動作頻頻，增加台灣小吃、全面更新餐具、增加機上贈品的種類，更在去年最流行的「本土化」潮流下，增設台語和日語歌曲的頻道。

　至於久受批評的華航空服員服務態度，雖然有些乘客表示「比以前進步多了」，但是華航董事長烏鉞仍在內部會議上坦承「一般風評仍較其他航空公司及新興航空公司遜色」。如何進一步提升服務的品質，恐怕是華航要繼續努力的方向。

　累積六年盈餘的華航，財務結構已大為改善，七十四年自有資產佔總資產六％，其餘九四％全是借貸而來的慘狀，逐年改善，去年自有資產的比例達三六．二％，並且已獲准在今年公開上巿。對於曾經長期虧損而且飽受批評的華航而言，股票上巿是真正邁向民營的一大步。

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　財務結構改善，華航已逐漸從過去長年虧損的窘境中恢復。但是大環境也有極大的改變，各國天空逐漸開放之後，過去航空公司各據一方的局面逐漸打破，華航要在群雄之中競逐，勢必要比過去付出更多的努力。

華航小檔案

成立日期：民國48年

員工人數：7309人

機隊：27架

航點：25個城市

80年營運：營收431.7億台幣

稅前盈餘47.4億台幣

※資料來源：中華航空