所有外商的台灣經驗，恐怕就屬美商摩托羅拉最富戲劇性。
一九八五年，摩托羅拉看上台灣低廉工資、勤奮勞工，來台設立裝配、測試半導體的工廠；然而，沒多久就碰上股巿投機、大家樂的旋風橫掃台灣，離職率高達一四％。
一九八七年，技術背景出身的現任總經理李石松，由德州儀器轉到摩托羅拉擔任生產部門的經理，時時到工廠摸機器，徹底了解生產流程，大力推行「進一步自動化」，情勢才開始逆轉。
通過層層考驗，台灣摩托羅拉不但使美國母公司重拾信心，每逢其他國家的工廠有問題時，就要他們「到台灣去看看」，同時也同意今年繼續在年營業額達六十八億元的台灣摩托羅拉身上，再投資六．七億元擴廠。
所謂進一步強化自動化，就是「別人裝上機器就滿意了，我們的工程師會想怎麼使機器性能更好，」李石松說。
摩托羅拉的自動化工程師多半由現場技術員升任，平日研究改善自動設備時，技術員也參與討論，「因為他們（技術員）最懂機器，就算是大學畢業，不摸機器還是不懂，」強調經驗的李石松說。
改善後的設備，利用率大為提高，例如原本一個人只能照顧二台測試基台，經過工程師的修改，一個人可以照顧四台。此外，摩托羅拉也訓練生產線上的作業員維修機器，而不必等待技術員費時維修，使機器的使用率因而再提高了一○％。
強化自動化的努力，使台灣工廠自前年起，成為亞洲地區成本最低的工廠，與其他工廠的差距達一○∼五○％，連低工資地區如馬來西亞和泰國都拚不過台灣，甚至和台灣買同樣機器的工廠，也比不過台灣經過工程師改善的機器。
當年困擾摩托羅拉的高流動率，也在總經理李石松刻意培養「走進工廠就是一家人」的公司文化之後，由一四％降到目前的二．五∼三％。李石松曾經為了凝聚生產線上的員工，規定交班時，員工除了交接材料、機器之外，還要聊天，分享經驗，「剛開始大家會覺得很奇怪，但是聊出心聲之後，就會成為好朋友、一家人，」李石松說。
今年摩托羅拉計劃投入四十五萬美元進一步自動化，把所有製程納入電腦控制，期望到年底時生產現場「看不到一張紙、一枝筆」。雖然有一些現成的電腦軟體可買，但是從不以現成機器為滿足的摩托羅拉，仍然強調「軟體還有很多地方要靠自己改善」。
對於抱怨台灣製造成本太高的外商，摩托羅拉點滴改善自動化，主動扭轉情勢的過程，應是很好的外商啟示錄。(張玉文)
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