看技嘉如何緊逼華碩

增加產品的附加價值，是技嘉主機板吸引玩家的設計。

　以今年推出的雙BIOS（Dual-BIOS）主機板為例，具備自動BIOS設定值資料的備份功能，當原始設定值被病毒攻擊或當機而消失時，備份晶片上的資料會自動回存，使電腦恢復正常功能。葉培城強調：「一般人對這種設計沒什麼感覺，但對玩家型的人來說，這種小噱頭很受用。」

　除了技術與品質之外，技嘉竄起更重要的原因，在於堅持自有品牌的路。這一點，受華碩的影響很大。

比華碩早成立，也較早踏入主機板業，技嘉在同業中卻被冠上「小華碩」的稱號，規模也一直有近兩倍的差距。對此，葉培城倒很坦然，也從不否認華碩是個值得學習的競爭對手。

　耿直的工程師性格，技嘉的經營團隊早期將大部份重心放在研發及通路，認為埋頭生產好的產品，透過穩定的通路銷售是最根本的做法。直到華碩以強力的包裝行銷，在市場拔得頭籌後，技嘉才猛然領悟品牌行銷的重要。「看到華碩的行銷策略，給我們滿大的震撼，也發現必須走這條路，」葉培城回憶。

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　雖然技嘉的發展過程看得到華碩的影子，不過，在管理風格上，技嘉卻迥異於華碩施崇棠的個人魅力領導。

五人小組共同決策

　以葉培城為首的五人核心小組，是公司決策關鍵人物，職稱或許有高低之分，權責卻無大小之別。

　分工合作，集體領導，是十三年來的管理模式。五個人各依所長帶領一個部門，總經理馬孟明擅長研發；子公司仲嘉科技董事長廖德和的統御手腕圓滑，負責轉投資事業；副總經理柯聰源及劉明雄，分別負責業務及廠務。葉培城則因個性柔軟、思緒縝密、善於溝通協調，因此在五人中有意見領袖的味道。

　在技嘉，一個決策的產生，都是五人密集溝通後的結果。往往，意見不合會引起激烈爭吵。然而，即使原本自己並不贊同，一旦取得共識，彼此間就會有足夠默契，全力支持這個決策。

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　團隊領導的最大好處是，犯錯機率相對減少，行事也較穩健。一個決策必須經過五個人所代表的不同角度的檢驗，才能拍板定案，風險自然不高。此外，五個人的個性不同，彼此間也有平衡的作用。

　技嘉發言人、稽核經理彭乃玨舉例，負責業務的柯聰源個子較小，短小精幹的個性，比較敢衝。不過，「有一個人想衝，其他人會先拉住他，」彭乃玨說。

　然而，團隊領導的模式卻也相對保守，在瞬息萬變的電子產業中，技嘉的決策效率明顯偏慢。「各人看法不同時，時效性會差一些，」葉培城坦言。

　彭乃玨指出，花太多的時間溝通協調，的確延誤了一些機會。這幾年碰到較大的問題，就是擴廠速度太慢，產能無法擴充。

　此外，一位同業則認為，技嘉決策過程「太民主」的結果，可能只是取得一個「平均智慧」，而不是最好的決策。

順勢而為

　或許，穩健行事、順勢而為就是技嘉的特色，和華碩旺盛的企圖心及善於長期規劃截然不同。

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　一直強調凡事「順勢而為」的葉培城回想，當初創業的念頭只是覺得市場有機會，產品不難做。幾位同學下班後，常往葉培城的宿舍跑，創業的念頭在此醞釀。

　當時五個人並沒想過要將企業發展到什麼樣的規模，而技嘉能有今天的成績，更是始料未及。「很多目標是後來才設立的，初期沒有那麼高瞻遠矚，」葉培城說。十多年來，公司平穩地發展，五個人縱然性情不同，卻不曾有內鬨，也沒有人離開。

　聽起來像是幾位年輕人，有技術、有衝勁，投身一個正確的產業而改寫了人生，就和這個產業的大多數企業發跡過程一樣。

　不同的是，技嘉沒有造就出什麼樣的英雄，不喜出風頭的個性，讓這家公司幾乎不沾染任何個人色彩，企業文化也「只能用平淡、樸實來形容，」杜書全說。

　技嘉在一個產業裡，順勢而為地有了亮眼的成績，現在，則自然而然到了企業進一步擴充及尋求多角化的轉折點，而更大的挑戰也正要開始。

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前有強將　後有追兵

　首先，前有強將華碩。比技嘉晚成立的華碩，營業額已衝上技嘉的三倍。華碩去年營業額三五二億台幣，技嘉則是一一二億（見表一）。華碩與技嘉距離拉遠的關鍵，除了華碩率先得到英特爾（Intel）的支援，參與規格的制定外，華碩的研發團隊強勁、善於品牌行銷及長程規劃，都是技嘉不能忽略的要因。

　前有強將要超越，後來的追兵也讓技嘉不得喘息。國內主機板廠排名第三的微星，去年營收九六億，和技嘉間的差距，遠比技嘉與華碩間的差距小。「要超越第一名很難，但二、三名要改變卻很快，」一名分析師指出。

　微星近幾年產能擴充迅速，雖然走的是和技嘉不同的代工路線，但在歐洲國家的系統組裝廠的客戶卻和技嘉重疊。再加上技嘉今年也跨進代工市場，因此，兩家公司幾乎已進入貼身肉搏的地步。

　除了鞏固既有的產業，技嘉也為多角化做準備。為了進入筆記型電腦產業，技嘉去年底成立了仲嘉科技。仲嘉的前身是由震旦行與專業經理人共同創立的震旦先進公司，經營的成績不理想，去年損失超過三分之二個資本額。技嘉買下這樣一家公司近八成的股權，外界很多人不解。

子公司比母公司氣派

　葉培城解釋，進入一個新產業只有兩種模式，不是自組團隊就是購併。為了縮短產品開發的流程，技嘉選擇購併已有現成產品的公司。「先進去再說，我們可以做適度的修正，」葉培城說。

進到仲嘉，技嘉的頭一個難題，是企業文化的天壞之別。相較於技嘉的樸實，仲嘉的前身震旦先進顯得氣派許多，公司的裝潢富麗堂皇，遠非技嘉所能相比。

　因此，廖德和進到仲嘉，整理的第一步是企業文化的修正。半年多來，包括薪資、開車加油等，完全自掏腰包，不支公司一毛錢。葉培城表示，這麼做的目的，無非是以身作則，「公司未上軌道前，無法開源，至少要節流，不能認為後台硬就亂花錢。」

此外，進入筆記型電腦領域的難度很高，未來仲嘉是否能成氣候，現在還很難說。

　另一方面，有同業指出，技嘉的成功，靠的是團隊間的默契。然而，一旦組織複雜化了，集體領導顯得沒有中心的主軸與方向，彼此間的默契能否持續，是個考驗。「他們最好避免中型以上的錯誤，否則可能會引發內鬨，」這位同業說。

杜書全則建議，技嘉以往較缺乏長程的規劃，雖然順勢而為能穩健行事，但如何試著將眼光看得更遠，將是個更重要的課題。