問：亞洲金融風暴造成全球經濟不景氣，消費力普遍下降，對於星巴克的國際化策略，有何影響？
答：這些年來，我們走過時好時壞的景氣循環，得到一個結論：咖啡是一種相當不怕不景氣（recession-proof）的消費品，一般人在不景氣時代，往往減少購買汽車或名牌衣服等高價品，但是像咖啡這種花費不多，又能帶來滿足感的消費品，人們多半捨不得放棄。
我們在北美市場的經驗是這樣，而最近兩年我們來到亞洲，儘管目前亞洲普遍不景氣，我們卻能夠成功進入每個市場，應該是證明。
從去年十二月到今年十月，星巴克每個月的各地顧客總人次都在增加，十月份的增加幅度就有五％。過去的績效當然不能保證未來的持續成功。我們對整體經濟環境和每個市場的變動，都要保持敏銳，隨時檢視策略與執行。這次我來亞洲的目的之一，就是想要親自接觸每個國家的合作對象與員工，了解他們的需求，以便提供更多支援。
未來，我們會加速進行在亞洲與歐洲市場的擴張策略，預計將在西元二○○三年之前，達到各開五百家分店的規模。
第三種空間
問：許多人認為，喝咖啡有害人體健康，你身為咖啡業者，如何建議消費者建立正確觀念？
答：咖啡含有咖啡因，所以我還是建議大家適量飲用。其實，咖啡是一種很浪漫的飲料，早年我在義大利旅行時，對他們的咖啡館最著迷的地方，就是那裡有一種鄰里社群（community）的氣氛，喝咖啡提供了人與人之間相聚的機會，讓人們享受非常特別的片刻時光，那種愉悅的感覺，最讓我珍惜。
星巴克在咖啡這一行已有二十七年歷史，現在每週平均有超過七百萬顧客上門，這麼多人來，是因為我們為他們營造出一個舒適的環境，也因為我們的員工對於推廣咖啡的知識與品味，充滿熱情。最重要的一點，顧客所以會一來再來，是因為他們對於星巴克這個品牌的高度信賴。
在美國，星巴克是顧客忠誠度最高的零售業者，顧客每個月平均上門十八次，很多人甚至每天來喝兩次咖啡，能夠獲得這樣的忠誠度與信賴感，都是因為我們提供了一種寶貴的顧客經驗，我們稱之為「第三種空間」（the third place），也就是人們在家庭與工作之外，另一個生活的場所。
這是我第一次到台灣，我今天走遍了台北七家分店，最讓我高興的是，不論在西雅圖、台北或者東京，大家在星巴克所得到的第三種空間的經驗都很類似，可以說，我們所創造的事業，為生活增加了價值。
接觸，從一杯咖啡開始
問：你是說，與其鼓勵顧客來喝更多咖啡，你更鼓勵顧客來享受第三種空間的經驗？
答：對。比起我們的父母，我們這一代的工作時間更長，加上個人電腦、行動電話和傳真這些新科技，都讓人與人之間的實際接觸愈來愈少。星巴克今天的成功，很大原因就是因為世界各地的顧客都喜愛我們店裡這種社群的歸屬感，日益孤獨的現代人其實很渴望與人接觸，而在這裡，接觸可以從喝一杯咖啡開始。
問：你在一九八七年買下老店創業時就有這種理念？
答：當年我們有十一家店面，一百個員工，以及一個夢想，就是創立一家能夠重視員工價值，並且建立持久性品牌的永續性企業。我當時沒有料到，它會成長至今天的規模，但是讓我們很自豪的是，我們在建立企業規模的同時，仍舊維持小企業的優點，也就是說，我們堅持的價值觀和原則至今一如往昔。所以對我自己來說，能夠讓夢想實現，我覺得很幸運。
問：比起當年，你的願景有什麼改變？
答：我相信，所有偉大的企業都必須蛻變才能茁壯，競爭的壓力迫使企業不能滿足於現狀，必須勇於追求再生與更新，還要能夠發展出對未來最重要的核心能力。
創造企業與員工的信賴
所以，我的願景也隨著時間而改變與擴展。最主要的改變原因，是看見我們有機會建立全球性品牌。一九九二年，星巴克在美國上市時，我曾說過，我的願景是讓它成為北美零售業，特別是咖啡業的領導品牌。四年半之後，我們做到了。
所以在一年半前，我再向投資人做出更大的承諾，要讓星巴克成為全球性的領導品牌。踏出這麼大的一步，需要很大的勇氣，因為這不是一個出於自滿的承諾，而是我們認為星巴克可以活用它的品牌價值，進駐全球主要市場，並且開發新產品與新通路。
所以對於企業整體成長，我的願景改變了，但是我每天都告訴我自己，我最重要的責任，永遠是要確保星巴克的企業文化與員工關係不變。以現在我們有將近兩千家分店、三萬名員工來說，這是很大的責任。星巴克的成功是因為跟顧客之間建立了高度的信賴，而這種信賴背後的基礎，靠的是星巴克與所有員工之間的信賴，我相信，這正是星巴克的成功傳奇中，最獨特的一面。
問：要讓星巴克成為全球性領導品牌，如何活用它的品牌力量？
答：比起許多其他零售品牌，星巴克擁有的獨特優勢，就是它有遍佈各地的咖啡店面，為品牌帶來浪漫、神秘的消費與生活經驗，這種經驗，與上超市買一罐飲料很不一樣。
我們希望能夠從這種優勢開始。以新產品來說，我們所開發出的咖啡冰淇淋，沒有任何廣告推銷，就成為全美超市中，最暢銷的咖啡冰淇淋。我們與百事可樂合作開發的罐裝冰咖啡，現在也是同類產品中的第一品牌。另外在新通路方面，我們最近正與美國卡夫特（Kraft）食品公司合作，即將在全美超市銷售星巴克咖啡豆，預計將為我們增加兩萬五千個銷售點。
也就是說，我們要將顧客對於咖啡店品牌的信賴與忠誠，轉移到超市零售通路上。所以我們未來的策略有三個重心，分別是維持咖啡店的顧客經驗，建立品牌信賴感，以及開發各種產品的輔助行銷通路。
問：追求擴張，會不會因此稀釋了品牌的吸引力？普遍性與獨特性之間，如何兼顧？
答：的確，很少品牌能夠兼顧規模與特色之間的平衡。我還是要說，這是我個人的一大挑戰：一方面要帶領企業成長和發展，另方面又要保存企業的理念與價值。事實上，我們今天能有這樣的成長，又能得到顧客這樣的擁戴，表示我們做到了兼顧。
投資走在成長前面
問：星巴克是美國近年來成長最快速的企業之一，如何避免一般企業在快速成長過程中，常見的瓶頸？
答：我們當初就有先見之明，因為有做大企業的企圖心，所以做出了策略性的決定：「讓投資走在成長曲線的前面。」換句話說，要蓋一百層的大樓之前，必須先打好地基。多數企業在創立初期所遭遇的成長瓶頸，我們大多都能克服，因為我們在制度、管理、基礎架構，甚至烘培廠等方面，事先都有充分的投資，而且每年持續投入。所以自從九二年上市以來，星巴克每一季的表現都在華爾街的預期之上。
問：你的公司不斷成長與擴張，你會不會擔心組織的官僚化，影響星巴克原有的靈活與創意？
答：當然會擔心，所以我們必須盡量平衡。只有十幾家分店的時候，可以愛怎麼做就怎麼做，但是以星巴克今天的規模，需要的制度、訓練和策略規劃勢必完全不同。平衡的原則，就是要讓左腦和右腦和諧相處，維持創意與創業的精神，同時又有策略與紀律。至少到目前為止，我們平衡得很好。
我始終堅持，不論星巴克規模有多大，永遠都要保有創業精神。然而，因為我們的願景是要建立一個更大的企業，所以某些必要的經驗與能力，必須向外尋求，例如我們向大型企業網羅了不少優秀人才來擔任高層管理，充分授權給這些人，但是，我們也會將星巴克的企業文化與價值觀灌輸給他們，以免組織走上官僚化。
大量管理人才的加入，為的是幫助我們達到平衡，不是破壞平衡。我還是強調，星巴克之所以成功，祕訣絕對不是因為我們按照企管教科書在做，而是因為我們一切用「心」在做，全心以赴。
問：能不能再加以說明，為什麼你認為成功的祕訣在於「心」？
答：這樣說好了，我對於消費產品與品牌的未來趨勢，有一套我自己的「霍華蕭玆理論」，幾個禮拜前，我才在西雅圖演講過。
我認為，由於資訊傳播與科技發展的速度太快，各行各業現在都有大量的「產品仿製」（product parody）現象發生，消費者可以選擇的產品或服務這麼多，以致造成市場上「產品太多、顧客太少；零售店太多，消費者太少」的現象。
比產品，也比價值觀
這種現象透露一個很重要的啟示。未來，顧客做購買決策時，將不再只看產品的好壞，還要看企業的價值觀，能不能讓他們產生共鳴。愈來愈多消費者喜歡支持他們所認同的企業，這種趨勢在美國已經日漸普遍，星巴克的成功就是一個例子。
也因為如此，我們更有責任要照顧我們的員工、建立顧客對我們的信賴感、加強社區參與。我們也要告訴顧客，企業不能以賺錢為唯一目的，追求獲利與追求其他價值之間，一定要有適當的平衡。
天下新聞室精選最具時效性、最重要的深度內容，每週五發送
精選當週熱文，週五寄送
請查看您的信箱，我們將寄送驗證信給您，確保未來信件會送到您的信箱
