施振榮魅力國際

　力捷電腦董事長黃崇仁，最佩服施振榮的是「他沈得住氣」，即使是在幾年前宏情況最糟的時候，都是如此。對此，施振榮也深有感觸，「勝軍勢如破竹，帶這樣的軍隊簡單，」但是，最困難也最重要的是敗而能全身而退，重整旗鼓打贏第二場仗。

　民國八十年宏曾虧損高達六億台幣，被迫遷廠、裁減員工，情況令人擔憂。但是宏電腦去年盈餘已經將近十一億，預計今年更高達二十四億，在短短兩年內轉虧為盈，其中的關鍵就在於成功的策略運用，以及轉投資發揮效益。

　策略上，一九九二年起，宏採行模組化生產方式：在客戶所在市場採購價格變動快的零件，當地組裝、快速出貨，以此降低庫存。

　不論是艱困時期或獲利擴張，施振榮都善於以共同遠景凝聚公司士氣。從早期宏自詡為電腦「園丁」到提出「科技島」、「速食式電腦」概念，以及最近的「２１in２１（二十一世紀二十一家上市公司）」，施振榮一次又一次提出宏人奮鬥的具體目標。

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先賣錢再做研發

　

　明電腦總經理李焜耀，是宏的第七名員工，他最佩服施振榮的，也就是他總能以最簡單而琅琅上口的口號，做到公司內部最好的溝通共識。

　「理想的訴求者，」產經學者王弓如此形容施振榮。

　除了理想，還有策略。策略上「宏把創新放前面，改善擺後面，」施振榮表示創新讓公司以倍數成長，而改善則效果很有限，所以宏特別重視創新。

　例如德半導體的發展策略就是一種創新。「發展半導體可以先做產品研發，再發展量產技術，但這樣曠日費時，投資很大，」德總經理陳心正說，但是施振榮的策略是先把產品做出來，賣了錢，再做研發。去年，德已經成為宏集團最賺錢的公司。

　而這些策略或琅琅上口的口號，靠的不是顧問公司或策略專家，而是施振榮一個人想出來的。台上的施振榮能言善道，他卻表示自己以前不善於說話，「別人聊天，我在吸收，」因此看、聽得很多，他形容自己是屬於「靜靜吃三碗公」的那種人，然後利用每一個片段瑣碎的時間思考，不管是在家裡、車上或飛機上。

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　比別人想得更多，因此「他喜歡做難的、沒人做過的事，」李焜耀觀察。十八年前，當宏開始研發產品時，「只要東西看起來像是有別人的影子，我就否決掉，」施振榮表示。他也曾一天內，同一主題演講八場，講到都沒有聲音，但是，每一次演講，他都有不同的講法，因為他不喜歡重複已經講過的東西。施振榮以變化來豐富思考，刺激自已創新。

　定目標，堅持理念，施振榮卻從不要求屬下一定要依他的方法。「只有用自己的方法，消化過的，才是最有效的方法，」施振榮鼓勵下面的人做事，出問題他來負責。他重視雙向溝通，團隊運作，「重用每一個人，卻不突出某一個人，」宏一位基層員工表示。這形成了宏的文化：平民文化

　十八年前白手起家，施振榮開創了年輕人集體創業、成功致富的夢想。

　隨著台灣產業結構轉變，從傳統產業轉型到高科技，施振榮正逐漸成為新一代企業領袖。「他打過硬仗，撐了過來，代表台灣的下一代，」一位競爭者表示。

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