友訊的印度之旅

這段期間，友訊採漸進式投資，慢慢加碼，一方面降低陌生市場的風險，另方面也鞏固夥伴關係。在華乃克眼裡，友訊友善、開放的政策，使他願意效命打前鋒。「那時候他們（指友訊）還很小，卻肯長期投入，」華乃克回憶。友訊改變他對台灣企業的印象。

友訊非常授權。高次軒除了透過每季一次的董事會掌握動向，完全放手讓華乃克管理。印度公司現在沒有台灣去的常駐主管。

事實上，七年前，高次軒曾經嘗試從台灣派人去督導業務。但不了解民情的結果是，「弄得亂七八糟，」高次軒回憶。他學到心得：「尊重當地主管的決策。」

不但要尊重，而且要支持。兩年前，華乃克遇到經營風暴。因為盧比貶值，加上對市場估計有落差，華乃克囤積了大筆存貨，還欠台灣友訊一大筆進貨帳款。然而高次軒並沒有退出，或因此撤銷合夥關係，「靠互信度過，」他回想。

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華乃克也沒讓他失望。在虧損的兩年半間，華乃克仍持續投資兩千萬盧比在友訊品牌經營上。他甚至說服高次軒「這是投資，不是損失」，華乃克邊翻開當時寫回台灣的報告說。

破釜沈舟的決心確實奏效。目前，友訊品牌在印度已延伸出綜效。在印度，友訊不只賣自家的網路設備，還買進別人的數位相機，掛上「D-Link」品牌行銷。有了品牌權威，「連可樂都可以賣，」華乃克開玩笑說。

友訊之外，長期耕耘印度市場的台灣企業還包括宏碁。一年前，宏碁集團旗下的明碁也來到印度設點。明碁印度分公司總經理奈爾（S. Nair）分析，印度消費者對價格極為敏感，市場結構不成熟，只有組成複雜的大小代理商，這些因素都提高台灣企業切入的難度。

在通路經營上，由於印度通路系統混亂，大小盤商經常彼此搶奪生意，互相殺價。因此，友訊選擇跳過第一層大盤商，在每個區域內只挑一家中型代理商獨家銷售，讓它實際升等，享有較高利潤。地域劃分清楚後，就能避免削價競爭。

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如何規劃通路，化繁為簡，是台灣企業在印度一大難題。比起友訊的「Direct Sale」，明碁則用「Direct Marketing」的概念。明碁雖然仍透過傳統經銷體系，但直接提供中層代理商更多行銷支援，拉高販售誘因。

過去，友訊在印度的經營以打開通路為主。但股票上市後，大大增加友訊在當地招募人才的吸引力。面對印度雄厚的人力資源，高次軒指出，友訊已開始進一步尋找當地研發人才。友訊除了在孟買設公司，也在印度矽谷邦加洛設置R&D中心。

在友訊內部，台灣與印度間的交流愈趨頻繁。目前就有三位印度工程師回台接受友訊的技術與管理訓練。

友訊在印度的發展，已在上市後進入新的階段。對現在想到印度發展的台商，陳安平的建議是：第一，要有長期抗戰的心理準備；第二，要長期觀察當地夥伴，然後充分信任。最後，他還不忘哈哈大笑補上一句：「跟友訊印度合作。」

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